单位文秘网 2021-07-27 08:07:27 点击: 次
硅谷是美国新经济的象征,是知识英雄和风险投资家的乐园,如果把硅谷算作一个国家,它将是全球第十二大经济体,与印度、墨西哥差不多在同一水平。但在五十年前,硅谷不过是位于美国西海岸的旧金山和圣荷塞之间的一片果园而已,那时还不叫硅谷,甚至连名字都没有,人们只是把它称作半岛或南湾(South Bay)。
硅谷能有今天的繁荣,不能不提及一家公司——仙童(Fairchild)。这家创建于1957年的企业尽管不是硅谷的第一家企业——早在十八年前,传奇人物帕卡特和休列特就在附近小镇的一间汽车库里草创了大名鼎鼎的惠普公司——但论对于整个硅谷的发展,仙童的影响却是其他企业难以望其项背的。可以把起源追溯到仙童的公司逾百家,非常著名的也在十家以上。仙童公司由脱离沙克雷半导体实验室的八位年轻科学家所创建,领头二人为诺伊斯(Robert Noyce)和摩尔(Gordon Moore),他们后来因为一同创建了英特尔而名垂企业史。
诺伊斯1927年出生于衣阿华州,父亲是个教会的牧师。1953年诺伊斯在麻省理工学院获得物理学博士,毕业后就职于一家名叫Philco的电子公司。摩尔比诺伊斯小两岁,出生于加州,在加州理工大学取得化学博士学位,毕业后在约翰·霍普金斯大学从事应用物理学的研究。1957年,二人先后遇到曾是贝尔实验室首席科学家的威廉·沙克雷,被其招致麾下。当时的沙克雷因与贝尔实验室的管理者不和,正在招兵买马,要回到家乡加州组建自己的公司。沙克雷是学术界的泰斗,诺贝尔物理奖得主。他的振臂一呼,自然引来从者无数。沙克雷的选材标准极其严格和独特,应聘者必须为三十岁上下的年轻博士,而且每个人要参加一项心理测验,以确定应试者是否具有足够成熟的心理素质,来适应高标准的团队工作。最后只有24人有幸成为他的门徒,组成所谓的“沙克雷帮”。沙克雷的研究功力十分了得,作为晶体管的发明者之一,TIME杂志在评上世纪最伟大的科学家时,他也榜上有名。但他对管理的却认知有限,为人苛细,把经营搞得一片混乱。运行了一年多,连一只具有商业用途的晶体管都未能造出,而“沙克雷帮”内部也予盾不断。
在几次“倒沙”行动失败后,以诺伊斯和摩尔为首的,被沙克雷称为“叛逆八人帮”(Traitorous Eight)的八个年轻人集体叛离了沙克雷实验室,自谋发展。顺便提一下,缺少了八个精英的沙克雷实验室经营更加混乱,连沙克雷本人也绝望了,1963年离开他一手创建的实验室,到斯坦福大学去任教。70年代,沙克雷忽然对人种学和优生学大感兴趣,发表论文宣称黑人的智商平均要比白种人低20%,而引起轩然大波,没有学校再敢留他任教。沙克雷的余生是在抑郁中度过的。此处按下不表。
再说脱离沙克雷实验室的“八人帮”起初想找一家公司能将他们全部接收。几经碰壁后,他们便去求助于一家投资银行,投资银行给他们派来一位名叫阿瑟·洛克(Arthur Rock)的年轻人。洛克后来成为风险投资业的泰斗,被尊为“创投之王”,但在当时,他不过是仅拥有两年投行经验的籍籍无名的小人物。洛克认为既然八个人的团队太大,不可能被单家公司全盘接收,不如自己来组建一家公司,由洛克负责替他们寻找启动资金。当时的风险投资作为行业还没成型,洛克几经周折才找到了一位名叫舍曼·费尔察得(Fisher Fairchild,Fairchild可意译为仙童)的实业家愿意出资。投资合约简单而独特:费尔察得出资150万美元帮助八位年轻人组建仙童半导体公司,并替他们承担经营中的所有损失,八人只需每人出500元就可获得仙童电子的部分股权;如果公司成功了,老费将有权以500万美元价格买断整个公司。这个合同是硅谷的第一份风险投资合同,初看上去对创业者非常优惠,后来的事实却证明还是老费老谋深算,成了最大的受益者。
仙童公司最初以生产晶体管为主,诺伊斯成为当然的领袖,摩尔则负责研究开发。创业之初并非一帆风顺,因为当时在美国希望分食电子产业蛋糕的企业不在少数,仙童只是众多晶体管生产厂家中的普通一员。不过很快地,仙童就找到了突破口。由于电子技术的迅速发展,一个电路中所包含的晶体管数量迅速增加,考虑到晶体管需要以导线相连,而且连线之间又必须相互绝缘,电子电路的制作工艺变得不同寻常的复杂,成了电子技术进一步发展的瓶颈。诺伊斯发明的集成电路解决了这一问题,其设计思路是将各个分离的元件晶体管、电容、电阻在一个硅片上建成电子线路,通过一个中央控制系统,将各个元件构成了一个整体,使连结各电子元件间的导线成为多余。
几乎与此同时,得克萨斯仪器公司的基尔比(Jack Kilby)也在进行类似的研究,尽管诺伊斯先研制成集成电路,而且他研制的基于硅片的集成电路远远优于基尔比的基于锗片的集成电路,但基尔比却先于诺伊斯申请了专利。二人对于谁是这一重大发明的所有者一事争执不下,直至对簿公堂。法庭裁决,集成电路的发明专利属于基尔比,但有关集成电路的内部连接技术的专利权则属于诺伊斯,至此争执才算告一段落。基尔比于2000年作为集成电路的发明者获得了诺贝尔物理学奖,若不是诺伊斯过早地在1990年去世,此项殊荣本当由二人分享。
尽管有以上周折,集成电路的发明给仙童带来了滚滚财源。在成立短短一年间,公司销售额就达到了50多万美元,并开始产生盈利。第二年,仙童公司又幸运地拿到了美国国防部的订单,业务发展顺风满帆。到了1968年,仙童已拥有3万名员工,年销售额达到1亿3千多万。然而就在仙童成立不到两年间,老费根据协议执行了他的期权,尽管仙童的八位创始人每人获得了25万美元,是他们最初投资的500倍,但这对创业者来说绝非是福音。因为它意谓着仙童半导体从此成为仙童集团的一员,而失去其独立性。由于无法容忍总公司对仙童业务的指手划脚,同时也由于企业文化的冲突,创业者及企业的核心成员纷纷跳槽,另立门户。
曾任仙童总经理的鲍德温(Ed Baldwin)创建了Rheem,该公司后来成为著名的Raytheon公司;“八人帮”之一的霍尔尼(Jean Hoerni)参加创建了Teledyne,也发展为财富五百强的大公司;桑德斯(J. Sanders)创立的超微公司(AMD)后来在微处理器上是全球第二把手,仅次于英特尔;它们都成为半导体业声名显赫的一群。1969年曾举行过一次半导体产业头面人物的会议,与会的400人中,竟只有24人没有在仙童公司干过!
在仙童的诸多子孙中,克莱纳柏金斯公司(Kleiner Perkins Caufield & Byers,简称KP)绝对值得一书。KP公司系“叛逆八人帮”之一的克莱纳所创立,它作为当今风险投资界的翘楚,在领域内的地位绝不亚于微软之在软件行业,英特尔之在芯片行业中的地位,KP公司的很多作法也成为行业的规范。克莱纳在1963年离开仙童公司时,原先只想创建一家自己的半导体公司,在成功地完成了几次小型创业后,克莱纳决定成立一家自己的创投公司。当时的他毫无风险投资的经验,此前所做过的唯一投资也就是对英特尔的10万美金投资。
克莱纳与惠普的一位销售经理帕金斯(Tom Perkins)于1972年成立了KP公司,二个各出资十万美金,募集到800万美元,建立起KP公司的第一只创投基金。由于缺乏经验,最初的几笔投资并不成功,800万的启动资金被蚀掉不少。好在他们及时找到了感觉,随着旗下公司Tandem电脑的上市,KP立即扭亏为盈。1976年KP对一家新创基因技术公司Genetech的投资是创投史上最为人所津津乐道的成功案例之一,它开创了创投企业投资生物技术公司的先河。Genetech于1980年的成功上市,使KP最初的区区20万投资暴涨为1亿6千多万元,KP由此成为创投界的第一品牌。KP公司的第一只基金于1980年到期,在其运营的八年中,KP共投资十七家公司,其中七家发生亏损,八家勉强打平,只有两家获得成功(这也是风险投资的“风险”之所在)。但正是两次成功的投资,给投资者带来了极为丰厚的回报。此后KP又组建了创投基金若干,投资规模渐次加大,均大获成功。KP的系列基金先后推荐了近百家创业企业上市,此项纪录至今尚没有其它企业能够打破。其中著名的如网景(Netscape)、康柏电脑(Compaq Computer)、Symantec、Quantum、Cypress Semiconductor、莲花(Lotus)等。KP的成功极大地刺激了美国风险投资业的发展。在它刚成立的1972年,美国的创业公司只有几十家,到了九十年代未,随着科技股行情看涨,这一数字达到了上千家。
不过在仙童所有的后代中,最为成功的还数诺伊斯和摩尔创建的英特尔。作为“八人帮”中最后离开仙童的两个人,诺伊斯和摩尔终于在1968年辞职。二人又一次找到洛克,此时的洛克已辞职单干,创建了一家自己的创投公司。由于成功地推介过仙童公司,洛克在投资界的声望如日中天,他只用五分钟就帮二人募集了开办公司所需的250万美元。出于对诺伊斯和摩尔的信任,洛克也自掏腰包出资30万美元。无疑这又是一个明智的决定,英特尔后来的成功已是举世皆知。至今洛克仍持有这笔投资的大部分,其总价值超过了5亿美金!
作为一个旁白,我们再稍微多介绍一下洛克。他的另一个为世人激赏的杰作是对乔布斯(Steve Jobs)和沃兹聂克(Steve Wozniak)创立的苹果电脑公司的投资。尽管只是少少的5万7千美元,但在苹果公司成功上市后,这笔投资的价值暴涨到1400万美元。
作为“创投之王”,洛克首创的诸多风险投资理念早已成为业界遵循的准则。如洛克主张风险投资家需在公司的管理中发挥积极作用,因为高科技企业的创业者往往缺乏管理方面的经验,而这正是风险投资家有能力去弥补和加强的。在洛克投资的公司中,他常常亲自担任重要角色。例如在英特尔和苹果电脑创立之初,洛克都曾出任过董事长。洛克常告诫投资者说,好的想法和好产品其实并不难得,好的执行和好的管理,换句话说,优秀管理人才才是真正稀缺的。由此,洛克认定,商业计划书最重要的部分是在最后面的简历部分,而不是项目融资部分。
据说诺伊斯和摩尔来寻求投资时,给洛克展示的只是几页粗陋的商业计划书,不过没用多少时间洛克就迅即答应了为他们投资。洛克后来回忆道:“正式文件其实一点也没用,光凭诺伊斯的声誉就足够了。”洛克大度地把自己的成功归于幸运,但我们知道这是过谦之词。除了洛克过人的洞察力和发掘机会的能力,过人的勤奋也是他成功的关键因素。洛克每年要阅读的商业计划超过三百份,而最后选中的不过一到两家而已。
尽管最初并没有一个明确的商业计划,但诺伊斯和摩尔,以及公司成立后不久加入管理层的格鲁夫(Andy Grove)都明白,新成立的公司不应该仅仅是仙童的翻版。由于晶体管的竞争已十分激烈,要想在竞争中出奇制胜,就应该开创出一片新天地。他们注意到,当时的集成电路技术虽已运用于计算机的中央处理器(CPU)的制造,但在记忆体方面,芯片技术还没有得到使用。他们于是打算以此作为突破口,不到一年间,英特尔推出了第一款有商用价值的记忆芯片“1103”。这款记忆芯片尽管简单粗陋,却在相当一段时间内成为英特尔的主要利润来源。
英特尔进一步尝试开发逻辑芯片,即微处理器,这又是计算机史上的一次革命。我们知道计算机的中央处理器是计算机的核心部门,其大小对整个计算机的体积具有关键的影响。最初的计算机由于使用真空管而十分硕重庞大;晶体管发明后,计算机的体积缩减到只有一个衣柜大小;英特尔试图生产的微处理器则只有指甲盖大小,它将使计算机真正地成为台式机,而且这种微处理器不仅适用于计算机,还可以应用于各种电器使之实现智能化。
英特尔的第一个微处理器“4004”不久后诞生,它包含有2300个晶体管,尽管其处理能力只有四个比特,每秒只能进行6万次运算,与现在的“奔四”不可同日而语,却是一个了不起的突破。微处理器的发明者霍夫也由此跃居一流科学家之列。一年之后,英特尔又推出“8008”,它除了包括CPU外,还将输入输出电路等也整合到了芯片之内。这款芯片的先进性不言而喻,摩尔甚至欢呼它是人类历史上最具革命性的产品。当时的人们并没有完全看明这一点。由于受运算速度的限制,最早的逻辑芯片销路并不好,只有那些被称为“黑客”的青少年是这种产品的主要使用者。西雅图的两个十几岁的小孩在1972年买了一只英特尔的8008芯片,并用它制造了一台用来计算公路汽车流量的机器。这两个小孩子就是比尔·盖茨和保罗·艾伦,二人后来一起创办了微软,其大名在当今世界如雷贯耳。
问世于1974年的新一代芯片8080是又一重大技术突破。8080的速度是4004的十倍,售价却与4004相同,均为360美元。英特尔对这件产品是如此的得意,以致于在一段时间内公司电话号码的后四位都是使用8080!随着新产品的不断推出,英特尔业务突飞猛进。公司成立的第一年,其销售额不到3000美元,不出六年间,这一数字就飞升到1亿3千万美元。1971年,英特尔股票成功上市,作为公司的最大股东,诺伊斯和摩尔二人的财富都超过了1000万(今天值6000万),在当时是一个天文数字。
80年代以后,英特尔继续高歌猛进,相继在1985年推出内含27.5万颗晶体管的386芯片,1989年内含120万颗晶体管的486微处理器。1992年,英特尔再接再厉,设计出含300万晶体管的新型处理器,为杜绝其它企业的仿制,英特尔没有直接称之为586,而是将其注册,商品名为“奔腾”。此后每隔二、三年,奔腾均有新品推出,新近的一款“奔四”微处理器中的晶体管则超过亿个。
英特尔芯片的不断升级换代,把整个业界扰得紧张不堪,令竞争对手疲于奔命。不少人对芯片性能的超速更新提升的必要性提出质疑:毕竟,如你我这般电脑的普通用户而言,“奔二”以足以应付文字处理,上网的需要,何必非得费钱费事升级到“奔三”、“奔四”不可?不过多数有识之士认为,目前的电脑性能还需进一步提高以应付致少三方面的需要:电脑游戏玩家、电脑语音识别、三维图像处理。也许,英特尔的发展空间依然宽广。
英特尔之所以取得今天的成就,与其拥有一个优秀而稳定的管理团队密不可分,这也是当初洛克最看好英特尔的原因。诺伊斯、摩尔、格鲁夫组成的管理团队执政英特尔长达二十年,在英特尔的重大战略决策上,三人具有平等的发言权。三个人也各具特色,堪称梦幻组合。
诺伊斯是位外交家,善于跟政府和其他公司打交道,他是英特尔的精神领袖。诺伊斯的管理风格以轻松开放著称,他主张人人平等,讨厌自上而下的等级制度。例如,在英特尔停车场,是按照“先到者先享用”的原则,并不为领导者留出车位。诺伊斯在硅谷开了平民化管理风气之先,今天的硅谷,这种管理风格成了常态。诺伊斯的作风被称为“撸起袖子亲自动手”型 (shirt-sleeves), 是美国著名小说家汤姆·沃尔夫定名的。沃尔夫七十年代末造访英特尔发觉诺伊斯的风格和纽约企业家的大相径庭,惊叹之余,造了这么个词汇,想不到诺伊斯开了整个IT业界的风气之先。
诺伊斯的公司组织理念是要建立战略性单位,它们各自独立运作,自负盈亏;他重视奖励创新,对年轻的工程师委以重任,并让他们负责主要项目。诺伊斯于1979年将CEO和董事会主席的职位移交给摩尔,自己则专注于技术研发和社会事务。诺伊斯深知,创新是一个民族成功的关键,为此在1987年,他60岁时向英特尔公司告假,去主持一家旨在制造尖端集成电路块的公司Sematech。当时日本咄咄逼人的竞争压力,使得美国疲于应付,已经成为举国关切的焦点。为提高美国提高整体的研发能力,联邦政府牵头,美国主要的半导体制造和研究机构参加,组成了在德克萨斯州的研发联营企业(consortium)Sematech。诺伊斯德高望重,是奉国家之召,担任这个美国智囊公司的总裁的不二人选。
诺伊斯生性洒脱,豁达率真。他性喜冒险,觉得在危险和刺激中,内心的一些矛盾和生活的压力才能得到缓解。滑雪、滑翔、冲浪、开赛车或驾水陆两用飞机是他的最爱。诺伊斯一生获得荣誉无数,包括全国科学勋章、全国技术勋章、入主全美发明者名人堂、美国商业名人堂等等。遗憾的是由于过早病逝,他没有机会获得诺贝尔奖。论其发明集成电路的卓越贡献,诺贝尔奖理应有他一份。
摩尔则性情沉稳,不好抛头露面,这一点与诺伊斯迥然不同。摩尔谦虚地将自己称为“偶然企业家”,要等着被推进或者跌到机会里,才会焕发出“企业精神”。在谈到与英特尔的关系时,摩尔说,“我得到的要远多于付出的,它是一个令人激动的公司。在发现它如此有趣时,我几乎还没有为它作出什么贡献。”这绝对是摩尔的过谦之辞。当然,除了摩尔带来名誉和地位外,英特尔还给摩尔带来巨万财富。作为英特尔的最大股东,摩尔致今仍持有上亿股公司股份,市值最高时超过了百亿美元。
摩尔在企业界的地位崇高,尤以所谓的“摩尔定律”著称于世。该“定律”推测半导体技术突破频繁,平均18个月左右效率就会翻番。例如在该定律刚刚提出的1965年,单一电路中可容纳的晶体管数量为16个,摩尔预测一年半后这一数量将增加到32个,三年后增加到64个,依此类推。这种爆炸般的发展速度在其他行业闻所未闻,居然在电脑行业维持了30多年。打个比方,假如汽车工业也经历了同样的进展的话,那么一部劳斯莱斯房车现在只卖30元钱,特别省油,一加仑可以跑10万公里,而且不会堵车,也无需停车位,因为不开时放进皮夹子就得了。摩尔定律也引发了硅谷大量类似法则的盛行,比如曾有一条比较流行的法则称,硅谷的百万富翁每18到24个月增加一倍。不过目前这条法则似乎需要加以修正,改成硅谷的百万富翁每18到24个月减少一半可能更加符合实际情况。
主导了计算机发展生态长达三十余年的“摩尔定律”能否持续下去?按常理,以何级数增长的速率迟早要停缓下来,因为芯片的制作将随着电路尺寸缩小到原子级而达到顶点。但73岁高龄的摩尔本人对该定理的有效性似乎颇有信心,他一反作为他招牌的谦谨态度笑称:“我愿意对摩尔定律的任何问题进行担保”。
摩尔的进取姿态并非没有底气。新世纪英特尔又有新举措出台,其耗资超过40亿美元的D1D半导体工厂将于2003年春天投入生产,用于制造直径小于90纳米的芯片,比当前的130纳米的最小芯片直径又缩小一大截,因此每个微处理器中可以含到2.5亿个左右的晶体管。这种芯片的性能将比目前芯片大幅提高,新的奔腾机主频将能够从目前的2.4兆的猛增至近5兆,而平均成本降至三分之一以下。英特尔并非就此止步,D1D的90纳米工厂还未建成投产,其研究人员就已经开始设计新的制造方法,新的芯片特性尺寸更将降低到60纳米,英特尔希望在2004年开始在工厂内使用这项工艺。届时,英特尔将推出能够容纳5亿颗晶体管的芯片。以此看来,“摩尔定律”还会在相当一段时间内发挥效力。
格鲁夫则是位实干家,他的生平颇具传奇色彩。格鲁夫一本自传《游向彼岸》讲述了其早年的不凡经历。1936年他出生在匈牙利布达佩斯一个犹太家庭,1944年布达佩斯被德军占领时险遭屠戮。1956年初格鲁夫刚到纽约的时候,说着别人听不懂的英语,口袋里只有20美元。但3年后,他靠当餐馆侍者支付自己的学费,以第一名的成绩从纽约州立大学毕业,获得化学工程学位。3年之后,他又在加州大学伯克利分校完成了博士学位。27岁时的格鲁夫来到仙童半导体公司,在诺伊斯和摩尔指导下从事研发工作。而后与二人一同离开仙童组建英特尔。
1979年他成为英特尔公司总经理,1987年接替摩尔出任CEO。在格鲁夫的任期内,他使英特尔成为微芯片领域的巨人。1987~1997年十年间,他领导的英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44%。格鲁夫办事作为极为认真,是典型的强硬派,以纪律严明著称。例如,根据格鲁夫的要求,英特尔公司每一位迟到超过5分钟的人,都要在“迟到簿”上签名,并张榜公布。一次格鲁夫因急事耽搁迟到,同样自觉地在“迟到簿”上留下大名,并在旁边风趣地加了条注解,“看来世界上没有完人”。格鲁夫脾气暴躁,这一点在他年轻时就有所表露。前面提到的KP公司的创始人格莱纳后来回忆说,他就是因无法容忍与格鲁夫这种脾气的人共事才离开仙童的。升任英特尔总裁后,格鲁夫也曾被《财富》杂志评为美国最苛刻的老板之一。不过随着时间的推移,格鲁夫的管理风格也逐渐向人性化方向发展。今天的格鲁夫和其他人一样坐在大办公室里的一个小隔间里办公,以此提倡开放的环境。
格鲁夫有一句名言,“非临深履薄者不能胜出”,这已成为格鲁夫的一个商标。这一名言出自格鲁夫几年前所写的畅销书《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive),该书是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得汇编。中文把paranoid译为偏执狂,经过媒体一再引用,颇有扭曲之嫌。Paranoid一词大致有三种含义:狂想症、偏执狂、和神经质的过度担惊怕险和疑神疑鬼。阅读该书,不难发现作者主要的用意在第三种。格鲁夫总结经验,认为经营者,尤其是相当成功的经营者,万不能满足于既有的成绩,而要时时警惕,随时准备对经营的外部环境的剧变即刻响应,否则会很快地被淘汰。因此,paranoid应该与中文里的“日夜夙兴”、“宵衣旰食”等的意思相近,然而这些词太嫌古奥,笔者建议,权以“临深履薄”代之。至于偏执狂,经营之大忌也;狂热、钻牛角尖、一意孤行的领导人,断乎不是企业或任何组织的之福,读者幸自细察。最直接的一个例证就是摩尔对沙克雷的评价。对于沙克雷在固态物理和半导体的科学贡献摩尔是十分推崇的,他说他们之所以“叛离”他,是因为沙克雷的偏执狂。(“He developed traits that we came to view as paranoid.")
书中格鲁夫把怎样应付结构性剧变即所谓“拐点”似的质变的思路方法发挥得淋漓尽致。(坊间有此书的中译本,值得一读。)书中格氏罗列出六类因素,它们若发生结构性剧变的话,会威胁到企业的生存,哪怕该企业一直无往而不利。这六类战略性的因素分别是目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、和本企业业务有互补性的企业以及关键技术。这些因素的影响力、潜能和动态变化都不受本企业经理掌控,却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生剧变,竞赛的规则就会随之突然大变,竞争之结局也与一向所预计的截然不同。这类剧变对成熟企业的风险最大。不少企业经营有年,内部管理井井有条,利润稳定,客户也稳固,貌似万事大吉,但要是这类力量朝不利的方向骤然膨胀,而企业面临突发打击不知或不善因应,顷刻之间就会分崩离析的。
格鲁夫引述了许多实例,最精彩的当然是英特尔的现身说法。如1994年底奔腾芯片的浮点运算被发觉小有暇疵,数天之内赔了6亿美元,还不包括股市的狂泻;1985年英特尔面临日本记忆体摧毁性低价位的打击,几乎溃败。要不是摩尔和格鲁夫当机立断,把战略重心转向微处理芯片的生产(它原本是英特尔的二千种产品之一,在销售额内份额很小),很难绝处逢生;对于怎样利用互补性的企业,英特尔善为之谋,和微软结成战略伙伴,共同攫取市场,一齐成长为巨人;在预计战略技术突破时,英特尔也几度打胜仗。譬如,在取舍发展新芯片技术RISC和维持已有技术CISC的决策上,英特尔鉴于顾客现有设备和市场匹配的要求,而非仅仅着眼于技术的先进性,毅然继续旧技术,顺应市场力量,结果英特尔再一次获得腾越。
1996年,英特尔销售额超过200亿美元,纯利也高达50亿,是除它之外十家最大电脑公司的总和。有了如此成功,格鲁夫并不自得,他说每次都是带着战战兢兢的心境去应战的。1997年,格鲁夫又一次决定进行企业战略重心的转移,改变了以微处理器为主业的单一产品格局,大力向电子商务中枢网络设备、信息装置转移,同时发展上网服务和无线电话服务。为此,英特尔推出了能使数据在英特网上快速运行的芯片家族,要求新业务的发展速度将超过个人电脑处理器的30%以上。这是英特尔的又一次主动的重大转型和变革。
然而英特尔此番变革难度却非先前几次所能比拟,在高科技企业哀鸿遍野的今天,英特尔也无法独善其身。2001年以来,它的经营业绩连续两年下滑,结束了其三十余年来指数化增长的历史。格鲁夫已于1998年退休,实现战略转型的艰巨使命将由新任的CEO贝瑞宁来完成。
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