单位文秘网 2020-07-29 09:30:37 点击: 次
浙江移动企业文化大纲提纲 第一部分:浙江移动企业文化理念体系 1. 使命 创无限通讯世界,作信息社会栋梁 2. 愿景 成为通讯行业的标杆企业,成为浙江信息化的中流砥柱 3. 价值理念 全面优质、创造价值、践行责任 4. 经营宗旨 追求客户满意服务
5. 服务理念 沟通从心开始 6. 企业精神:速度、学习、创新、协作 速度就是一切,我们要比竞争对手更快锐利、更迅捷。
一个能在未来获得成功的企业,将是那些重视学习的企业,只有当你具备比你的竞争对手学习得更快、更强的能力,你才有可能保持持久的竞争优势。
创新是企业发展的原动力,只有创新的组织才是更高 效的组织。在这个一切飞速变化的时代,唯一不变的就是变化,企业要能够适应各种变化,更要能从变化中创新。有效的创新必须要具备三效:首先是效果,创新活动必须要能够在降低成本、提高质量、更好的满足用户需求等方面体现出来。为了保证效果,我们必须强调创新在提高组织效益和个人效率方面的作用。正确理解创新的有效性,关键在于要从公司的角度,而不是从个人兴趣
爱好的角度来看问题。衡量创新的尺度是整体效果、组织效益和人均效率的提高,在这尺度下,有时候放弃也未免是一种创新。
创新是企业发展的源动力,创新是企业决战市场的法宝。如何使企业成为一个不断吸纳知识、创新知识、应用知识的组织,将是我们构建市场战场核心竞争力法宝。
创新要从以市场为导向、以客户为中心开始做起。
提倡创新,是为了实现更科学的管理。创新并不意昧着全盘否定。对公司现有的管理方式和经营做法中不能适应公司市场发展需要的部分和环节进行创新,一些好的基础管理和经营方式,还要认真继承和保留。
有效的创新要以客户为导向,实现以顾客为导向关键在于是否能时刻站在用户角度思考问题 实施经营创新
把保持收入和利润的持续增长作为经营工作的出发点,推广好“集团计划”、 “亲情计划”、“绿色田野计划” 和“校园计划” ,实行话务量经营,努力扭转收入增幅不及客户增长率的不利局面,实现企业的保值增收。
实施产品创新
以移动梦网为统帅,坚持互利互惠的商业运作模式,构筑合作共赢的价值链,发展移动数据业务和 IP 数据业务,创造新的利润增长点。
实施品牌创新
加大中国移动通信整体形象和全国性品牌的宣传力度,形成针对不同目标用户群的品牌系列,并赋予不同的服务等级、业务功能和资费标准,重点提升“全球通”品牌形象,形成以“全球通”品牌为核心的品牌发展体系。
实施渠道创新
结合话音业务和数据业务推广的双重要求,强化渠道的服务、宣传功能,建设集营销、服务和宣传于一体的渠道体系。
实施宣传创新
以“中国移动通信”为唯一标识,全省宣传统一口径、统一发布,做到事前有策划组织、事中有督查落实、事后有效果评估 ,引导好市场发展和用户消费。
我们要树立危机感、紧迫感和责任感。现在运营风险逐渐加大,世界性大公司在一夜之间倒闭也有发生,在这方面我们要有危机意识,重视经营风险。另外,市场形势和运营环境不容乐观,电信和网通的改制改革给我们的压力很大,可以说,留给我们高速发展的时间已经不多,一定要有紧迫感。还要树立责任感,尤其是领导干部、管理人员。今年起,母公司加大了对内部运营子公司的审计力度,包括管理风险审计、信息安全风险审计和财务管理风险审计,要求我们更加注重内部治理。
第二部分:浙江移动基本关系 1. 浙江移动与客户的关系(战略与经营)
战略层面
浙江移动与客户 要从农贸市场的经营模式中脱颖而出,成为专卖店。注重业务产品的关联性,求精求细。还要有意识地放弃没有成长性的业务和客户,提高运营效益。
目标客户 目标市场定位 客户取舍:主动舍弃非目标客户的概念,取与舍得辨正 客户忠诚与收益、成本 市场份额、顾客忠诚度与利润
顾客满意
客户服务无小事。
服务客户化一小步,客户满意度一大步 客户价值:客户价值包括卓越的服务结果、一流的过程质量、合理的服务价格、低廉的交易成本(服务的获得成本)。
客户利益 我们追求客户利益最大化,是追求全体客户长期利益的最大化,使我们拒绝个别客户的需求的唯一理由是其需求与全体客户的长期利益相冲突,在两者之间,我们拒绝以牺牲全体客户的长远利益来换取个别客户的满意。
服务客户化
客户服务措施的设计与推出做到以满足客户需求、为客户提供有价值服务为前提。
区分开普遍服务与大客户服务、重要客户服务和集团客户服务,充分体现了客户服务的差异化。
促进从以技术为中心到以客户为中心的转变,完善以客户为中心的服务体系和作业流程,强化与客户的良好关系。
业务客户化
坚持以市场为导向,以适合客户需求为出发点,结合技术的先进性和市场的适用性来发展新业务。
通过客户鉴别,对集团用户实行分层管理,对小企业提供标准化的产品;对行业用户和大型企业,根据其自身业务管理需要和信息系统特点提供个性化的解决方案。
网络客户化
以客户感知为导向加强网络服务创新工作,使市场与网络的联动更为紧密,提高了对客户需求的快速反应能力。
管理客户化
后台为前台,前台为客户,实现“内客户”制度。
客户分类(大客户、集团客户、其他客户)
了解顾客——顾客就是差异。客户化产品,将每一位客户都视为一个单独的细分市场,根据个人的特定需求来进行市场营销和服务组合,以满足每位客户特定需求的是我们不懈追求的服务标准。
“细分市场,个性化服务”是提升服务质 量的必经之路
差异化与成本
客户经理的价值 浙江移动管理的最主要的工作是确保企业中的每一个人都成为顾客代理人,不管是在网络规划、设备采购、服务产品设计或是在顾客光临我们的营业网点时都切实为顾客着想。
客户经理队伍是实现客户服务的人性化、人情化、人文化的保障,客户经理的素质决定客。
户服务的质量。拥有和长期留住一大批高素质的客户经理人队伍是浙江移动竞争力的根本。
客户关系 沿着消费价值连深度延伸的关系,密切关注消费过程,消费价值连思想在服务产品设计过程中的应用 客户关系管理 CRM 就是利用客户信息构建以实现 高利润的客户关系为目标的应用和业务流程,其基础就是对客户进行有效的细分。它是一切以客户需求为出发点的运营服务理念,是实现“客户化产品”、“数字化客户”的重要保障。CRM 是我们竞争的利器。客户数字化是客户化服务的前提 客户数据库建立的战略地位, 客户信息收集与日常工作,倾听顾客
因为顾客在变化,所以要坚持倾听顾客意见,―――即使拥有100%的顾客满意,你也必须倾听并改变――即一旦顾客改变他们的期望,你就随着他们的变化而变化。
倾听岗位,建立高层管理者倾听的机制、渠道 在以后的经营发展过程中,公司必须确定、建立并不断加强“倾听”岗位,从组织机制上保证与顾客的充分沟通。所有中高层管理者必须保证亲自与顾客沟通的习惯和制度上的被要求。
客户隐私与客户资料 客户数据仓库的深挖、共享 业务信息系统的使命 客户接触(服务网)
客户服务工作要掌握几个原则。一是客户化服务原则。客户化服务体现了“两个领先”的战略,有利于树立服务品牌,也代表了企业的整体素质,有利于推动“双优工程” 。服务工作要从客户出发,为客户所想,不能以我为主。要通过 BPR 建立以客户为中心的服务体系和作业流程,通过 CRM 保持与客户的良好沟通。二是有价值服务原则。服务措施的设计与推出要以满足客户需求、为客户提供有价值服务为前提。不能把服务工作流于形式,要与业务推动相结合,与客户需求相结合,与衍生业务相结合,真正做到人情化、人性化和人文化的服务,各地在当前的数据业务推广中要体现出本地化、实用化和个性化的特色。三是差异化服务原则。不同的客户群有截然不同的消费行为和需求,不能用单一的方式来服务于这些用户,要鉴别客户群体,把普遍服务与大客户服务、重要客户服务、集团客户服务等区分开来。通过提高整个组织的服务能力和服务创新能力,提供以客户感知为标准的解决方案,充分体现客户服务的差异化,保持客户服务的灵活性。另外,我们不能给客户噪音,要根据客户的
特点、喜好提供合适的服务。
营销部门与客户服务 向特殊需要的客户推出特殊的、延伸的服务。利用资源优势力争将服务延伸渗透到客户日常工作生活的各个角落。创新服务方式,服务渠道,服务手段;加强客户关系管理,关注完整客户生命周期,不仅要挖掘客户的潜在需求,而且要巩固现有和客户关系,
服务质量(服务的个性化) 质量就是企业的生命。浙江移动的服务质量就是客户满意的程度,我们追求完美无缺,使顾客完全满意。客户 1%的不满意等于 100%的不满意。质量是每一个人的事,改进质量不仅不会增加成本,相反,随着质量的提高,成本还会下降。
服务过程和服务结果 营业厅服务人员的微笑永远也代替不了网络本身 员工忠诚与顾客忠诚 员工满意度与顾客满意度 服务质量与个人自尊 质量是我们的自尊心。高质量的服务是每一个浙江移动员工最终的存在价值,是我们企业和个人生命追求和生活品味的体现,客户和社会是通过我们的产品及质量形成对我们的评价。
全面实施客户经理负责制和首席大客户经理制度 制定客户经理工作目标和服务规范,构造了全面的服务质量监督评估机制
建设好客户管理系统,完善集团客户、个人高端客户资料档案和管理系统
完善大客户服务体系 建立了大客户个性服务制度,通过客户鉴别与细分,组建了针对不同类型大客户的服务队伍,实现“一对一”的个性化服务
建立了大客户沟通服务制度,组建了“全球通客户俱乐部”,向会员提供贵宾服务。
建立大客户优先服务制度,顺畅了大客户绿色通道,为他们提供“三优”服务,并通过1258 为大客户提供了延伸服务。
完善服务目标体系
电子化服务、移动秘书服务、移动支援、异地业务受理服务、投诉申告限时答复、全球通手机免费维修、VIP 卡服务、签约客户生日月优惠服务、信息定制服务、个性化账单服务 建立一套完善、高效、稳定的后台支撑保障体系
建设统一的支撑系统故障申告流程和处理平台
硬件接触界面――一线服务硬件
营业厅的形象,就是公司的形象,在厅内的每一个细节,都能折射出公司服务管理水平的高低。
软件接触界面――一线服务语言 软件接触界面――服务人员素质等
客户沟通 共同的心理体验――有效沟通的前提 语言与沟通 客户需求把握
服务内容 客户服务人员是直接与用户打交道是,是公司通向客户的第一道窗口,同时也是公司形象的体现。
服务推广
服务产品设计 在业务发展中要把握好三个原则。一是要在推进信息化建设中寻找增长点。二是要着重开发企业级移动产品。三是发挥业务整合商的作用,整合好 SP 业务;抓住一个企业,发展一个集团用户。发展 B—B—B 与 B—B—C 应用模式,做到市场一体化,业务成熟一项,就推广应用一项。
业务流程设计 顾客价值最大化和公司利润最大化的统一根源于公司运营战略设计,没有基于服务利润练的科学的运营战役略设计就不可能同时实现两个目标,也不可能实现任一单个目标。我们坚信:顾客获得的最终价值超过服务提供商的成本是利润实现的前提。
业务创新 创新之旅是一个永无止境的螺旋型上升的过程,要想达到创新的彼岸,就要以创新推动创新,实现持续的创新。
绩效是检验创新,、衡量创新的唯一标准。
客户意见处理 投诉服务是客户的一种“天经地义”的权利。客户投诉是客户对公司关爱的表现,是公司与客户交流沟通的主要形式,我们衷心地欢迎并为客户投诉提供尽可能的便利,把每一次投诉当成改进的机会。我们坚信:挑剔的顾客是造就世界一流通讯企业的必不可少的条件。
客户接触(通讯网)
网络就是服务,是公司提供的最基本的一项服务。用户最经常接触的是我们的网络,而不是营业厅和其他。因此,公司服务的好坏,最基本、最直接的体现就是网络。网络优势是公司最大、最有力的竞争优势,是我们的留住老客户,吸引新客户,争取大客户的有力手段,是我们我品牌所必须强调和突出的特征
网络建设要把握集中化原则和安全畅通原则。集中化建设的指导思想是:设备集中化,管理一体化、现场处理区域化。建设内容包括网络管理集中化、客户热线服务集中化、业务管理集中化和企业管理集中化,最终实现企业管理一体化,实现生产与管理的联网,提高决策的自动化程度和决策的效率以及可靠性。
集中化建设要与管理模式改革相结合,要逐步推进管理体制改革。改革管理体制和业务流程,继续对 ISO 质量管理体系进行全面整合,达到多种业务管理一体化、生产系统与管理系统一体化。通过“扁平化”改造,以充分授权的、自治的项目团队代替宝塔式的科层制管理体制,以任务为中心,实现对市场和环境的快速应变。
安全畅通原则主要包括网络运行、应急通信和机房管理的安全。要通过建设三个网管体系和 HLR 热备份,保证网络安全运行;多途径地保证支撑系统稳定运行,为业务发展、客户服务提供良好有效的后台支撑。建设应急通信系统,加强应急通信能力,做到市场与网络联动,主动地做好节展会期间的通信保障工作,吸收话务量。还要注意机房的安全工作,要有专人负责,防止出现安全事故,保证生产建设顺利实施。
网络规划与网络建设
市场与网络
运维部门与网络服务
网络质量
实施了网络畅通工程
从广度覆盖向深度覆盖发展,建设了应急通信系统,加强了应急通信能力,通过市场与网络的联动,主动地做好了多次节展会期间的通信保障工作。
网络质量 网络是一项基本服务,是收入的重要保证,我们要改变过去以地理覆盖、人口覆盖、数字指标为依据的评判标准,建立外部以客户满意为标准、内部以话务吸收为标准的内外相结的评判体系,确保我们的网络优势,不断提升品牌价值。
网络运行稳定性 建立了以用户感受评估网络质量为重点的网优考核体系,在保证网优日常化、测试制度化的基础上,分阶段、有重点地开展了专项网络整治优化,逐步从顺畅通信向高质量通信发展。
网络的清晰度
实施了网络提速工程 加快了全覆盖和立体网络覆盖的建设进度,在重要城市和商业中心建设了 GPRS 网络,促进了从低速话音通信向高速信息服务网络的发展
网络的其他可感受到的质量
网络的传输能力、内容 信息化是以网络化为前提的,只有把网络这块基础设施建设好,并且达到一定的信息化水平,信息化才有了发展的基础。
技术创新
网络运行质量监测 推进集中化建设和电子化管理,强化网络实时监控的能力和对客户需求快速反映的能力。
客户网络投诉
网络故障处理
网络优化 2. 浙江移动与行业相关者 业务合作者 企业提供产品和服务已经不是单个部门或公司内部的事情,这涉及到各个环节、各个方面。不仅公司内部各部门与产品和服务有直接或间接的关系,包括供应商、代销商等外部人员在内,也与公司的产品服务密切相关,与供应商、代理商等所有与公司产品和服务有关的外部要素建立起伙伴、联盟关系,使其共同参与到我们的产品和服务的生产提供中是我们的目标。
浙江移动在价值链中的位置选择
核心竞争力
与网络设备供应商
设备质量与网络运营质量
网络内容提供商
运营、维护合作
与通讯客户终端设备商
与渠道 代销管理系统的建立,使公司营业系统延伸至指定专业点和特约代销点,服务效率有了很大的提高,实现了客户自由选号、即时开通。
在缴费网点上,各分公司都与多家银行及邮政储蓄实现了联网,方便了客户尤其是农村客户的交费。
其他潜在的合作者选择、合作方式
与其他通讯服务提供商
合作
学习
共享
竞争 要树立人无我有、人有我优、人优我新意识。人无我有、就是做要别人没有做好的事情;人有我优、就是即使是作别人做好的事情,我们要比他做得好;人优我新,就是对别人做过、而且做得很好的事情,我们要做出新意来。只有这样,才是有效的创新,也才会取得更好的经济效益。我们不住张低层次的价格竞争,即使参与价格竞争也要以遵守国家价格政策为前提,我们应对价格竞争的方法是提升服务价值。
一是市场竞争的原则,要结合考核指标,推出营销策略;要保持市场占有率的稳定性;要把握资费政策,做到价格贴近,保持一定的差距;要做到有效隔离;在价格策略上要冲得下拉得起;要充分利用各种公共关系。二是价格竞争的原则,主要有四点:要避免价格的可比性,突出业务、服务、品牌优势;价格差距要保持 10-20%以上;主要通过地方品牌(如虚拟网)做文章;要明确是短期优惠而非长期的资费变动。三是市场体系的原则,要强调第五个P(PARTNER),强化合作意识,选择好合作伙伴,走合作发展之路。要建设好营销渠道,要通过自办与合作相结合,从松散型向紧密型发展,通过发展代理商、代理人和代理公司,逐步形成数量合理、布局平衡的核心销售网络,形成渠道竞争优势。要使渠道从单一功能到组合功能,强化他们的营销、服务、宣传和沟通职能。要加强大客户经理的工作能力,要在大客户经理的配备与培训方面取得突破,初步培养与建立一支高素质的大客户经理队伍。
价格战与其他竞争方式选择 。
。
行业责任
行业规范
浙江移动与股东
受人之托、代人理财 管理规范、经营规范。
EVA 概念 衡量一个企业真正创造了多少价值,并不在于它经营规模的大小,销售收入的多寡,也不在于它市值的大小,关键要看企业减去所有资本
成本之后有多少的最终盈余——经济增加值。一个企业,只有当它创造的最终财富比投入的所有资更多的时,才真正是在创造价值。
成本管理的任务 收入才是企业经营的目标,公司要千方面计扩大收入,提高效益。公司所做的每一项经营决策都必须以效益为前提,以收放为目标,而不是其它。公司运营所使用的一切资源都不是无偿使用的,都是有代价的,我们所做的每一项决策都要考虑成本,要让有限的资源产生出最大的效益来。
“完善成本管理,实现低成本运作,是提高企业价值创造能力的又一法宝。”我们不但要找准猎鱼区,而且还要利用成本管理学会怎样能以一网打到最多的鱼。
加强计划管理
加强酬金方案策划
加强用户信用管理
加强互联互通分析研究
加强生产办公用房建设管理
加强设备集中管理调剂使用
加强基站局房的搬迁规划
加强电路使用管理
加强集中采购管理
加强行政支出管理
持续为股东创造价值
股东审计、监察的权利
忠诚、诚信的价值
与母公司
与兄弟公司
联席会议制度
现场办公制度
专家组会议制度
项目试点制度
委办制度
谈话制度
经验交流制度 调查研究制度
其他外部关系
浙江移动与地方关系(地方经济、社会进步、社会问题、失业等)
政府主管部门(依法纳税等)
所在社区(公益事业、弱势群体关注)
与其他有关组织
3.浙江移动内部关系(组织与人事)
董事会与经理层 没有一个准确的数字概念、统计概念,就不能作深入分析,就不可能做高质量的决策。
现代的企业管理是门艺术,它深入到管理、营销、技术等各个领域,仅靠决策层的智慧显然是力不从心的,浙江移动领导层从中得到启发,制定实施了专家会议组制度。
省公司与市级分公司(权力的集中与分散)
集中化管理
集中化管理是我们的变革方向,是实现最优业务、最好服务、最少投资、最低成本的有效手段,要做到优化人员结构,避免投资上的简单重复
市级分公司与县级分公司(三级核算、两级――)
支撑网 我们的最终目标是,构建一个以市场部为龙头,各部门密切配合、有机联系,具有高度“刺激—反应”灵敏性的结构 。
省公司职能部门与决策层
职能部门间关系 信息化建设
加快整合 BOSS、MIS、OA 等系统,使公司成为全面解决方案的样板单位和示范单位,充分体现我们公司与竞争对手差异性的核心竞争力。
一线部门(运建与营销、客服)
二线部门(其他)
人力资源部门的任务就是要在企业内部创造一个万物竞争、物竞天择、优胜劣汰、适者生存、重在公平的平台,把企业人力资源中尚未发挥的 2/3 潜能激励发挥出来,实现企业目标价值最大化 。
我们的预算控制目标是, “不该用的钱一分钱不用,该用的钱用好每一分钱”。
规划、工程与运维
运维与营销(两网合作)
直线与职能
省公司职能部门与市县级公司
市级职能部门与省级职能部门(集中维护、规划,集中客户资料,集中――)
人力资源政策 人力资源管理的宗旨是让员工满意,让员工成为企业的主人,为公司的发展创造源源不断的人力资源。要加强对高素质员工的激励。我们提出要以事业留人、以感情留人、以适当的待遇留人,要设计和保持一种良好的环境,通过期权、薪酬、人才基金、福利和发展计划
等措施来保证激励政策的落实,使人才在这种环境中主动地完成任务,高效率地实现目标。
要加强对社会化用工人员的激励。主要通过用工机制、考核机制、激励机制和淘汰机制四个方面来展开。强化对员工的约束,实行薪酬分级;与新引进的社会人员签订一定期限的用工合同;启动三工互转工作,使人员能上能下,促使优秀人才脱颖而出。加强绩效考核工作,落实约束机制,尤其是要加强对领导人员、敏感岗位人员的约束,加强廉政教育,继续开展好效能监察工作。加强对中高层管理人员的监督考察,任前、任中、任后都要把好关。加强公司内审工作,严格杜绝小金库、假账行为,培养一支干净的干部队伍。实施“双达标”的考试鉴定工作,对公司“双百人才”队伍进行滚动管理考核。开展部分岗位的公开竞聘、轮岗工作,实现优胜劣汰,也促进员工素质的不断提高,保证员工队伍的新鲜力量。
稳步推进薪酬改革工作。从下半年起全省要全部实行 19 等的薪酬制度。我们计划用 2年的时间,将各职等的中位值级差、带宽等数据调整到香港母公司目标薪资曲线的中位值、带宽的要求。用 4 年的时间,从现行 16 等薪酬中的基本工资制(即岗位工资、技能工资、等级工资、津、补贴)过渡到 19 等的薪酬。在薪酬改革中要解决好几个问题,如固定与浮动的比例、中位值、岗级差别、在岗人员的素质等。要明确低岗位的工资不能随便增加。
要把握好的几个原则
做好人力资源管理工作要把握好两个原则。一是以 3p 管理为主线,即岗位、绩效与薪酬,这是一个系统工程,重在考核和约束,每个员工都明确岗位,要能说出:我是什么岗?有什么任务?几岗几级?多少薪?考核的上级是谁?怎么考核?二是既要做好对高素质员工的激励工作,也要充分关注和培养高素质的社会化用工人员。在公开招聘中,可以优先考虑这部分人员,优秀的三类用工可以向二类转,在激励的同时也给他们一片充分展示自身才华的天地。
企业文化建设把握好三个原则。一是做到“战略落地、管理生根”。通过宣贯和具体工作的执行,把公司的战略思想融入到日常运营活动中。要改善工作作风,领导干部要多下基层,大兴调查研究之风,在现场指导工作、解决问题。要落实好谈话制度和问责制,加强企业内相互之间的沟通联系;还要改进管理方法,实施“简单化管理”,加强过程管理与项目管理,体现出管理的实际效果。二是要做到“五个结合”,即与企业党建工作和思想政治工作相结合,与精神文明建设相结合,与日常运营管理相结合,与人力资源管理相结合,与社会发展相结合。三是要做到与时俱进,认真学习和领会江泽民总书记的“5.31”讲话精神,切实转变观念,开拓创新,不断学习,不断提高。通过企业文化建设不仅要把员工自己与企业的工作连在一起,关键的是要把自己与企业的命运连在一起。
职位与组织 首先是要强化职位管理,把职位分析做细做透,制定完善、细致、准确的职位说明书和职位规范,逐步统一全省的职位设置;其次是对公司人力资源现状进行深入分析,了解人力资源拥有和配置情况,从关注员工素质、技能的高低到关注员工职位的胜任程度,通过轮岗、交流等多种方法实现人力资源的有效配置;再次是把握公司未来发展战略,规划未来人力资源需求,从而制定出有效的人力资源需求计划。
职位设计(现有岗位分析的指导原则)
岗位社会化。要实现企业的减员增效,分公司就要充分利用社会化优势支持企业发展,逐步推行部分工作社会化。如:可以根据市场部客服中心热线服务需求,让客服中心热线服务工作试行社会化,这就缓解了热线服务业务量大与服务人手不足之间的矛盾,发挥社会资源优势,为我所用。
职位评价 我们必须把创造整体业绩作为公理,作为各部门运行的基准,作为各成员的行为规范。每个部门、每个员工必须充分考虑本职工作与最终成果的关系;必须充分认识到检验称职与否的客观标准,存在于最终成果之中;每项工作都必须经得起最终成果的检验,从根本上摒弃不创造价值的工作。
•浙江移动的基本管理任务,就是要为有效决策确立政治机能,以及相应的伦理基础与组织基础。不断地提炼公司的核心价值理念,不断地提升员工的信念;并利用一切机会打破狭隘的部门利益边界,按整体业绩最大化理顺各部门的关系,完成面向市场的各部门之间的价值排序。
职位与员工
岗位进入、岗位退出(竞聘、淘汰)
竞争聘上岗。
没有组织中不合格个体的不断淘汰就不会有组织的新生,“末位淘汰法”是保证组织永久强壮的唯一方法。不能坚持淘汰的组织迟早要被产业社会淘汰
员工价值
组织与员工
“企业就像棵大树,大树想要枝叶繁茂、高耸云霄,就必须根系发达、主干粗壮,公司的核心人才好像树根和主干,其它的人才就如同支干与树叶一样随着主干共同成长。所有说,必须先要给树根与主干输送足够的养料,进行精心的护理与修剪,才能保证企业之树茁壮成长、四季常青”。能者上,庸者下,不是终身制的, “随着竞争的深入,以后企业之间已经没有其他大的差异,而只有劳动力差异,员工的头脑是最重要的。未来企业制胜关键在于企业拥有多少优秀员工,并怎样使用好这些优秀员工”。
“在知识经济时代,企业财富的成长不仅仅取决于管理层领导的能力,而是越来越取决于全体员工的聪明才智,员工的头脑是企业的财宝”。
制度与员工个性 企业的管理贵在“新生个性,以人为本”。我们坚信制度化和员工个性是可以共存并不懈的追求这一境界。世界经济开始进入一个以从为本的时代。我们要创造一个宽松的发展环境,培养活跃的、有活力的员工,让有生命力的、热气腾腾的创意在企业中得到充分的体现和重视。要让全体员工都知道:过去的属于过去,我们都站在第一起跑线上。” 千里马并非天生,可以说在浙江移动工作的每一位具备了成为某方面千里马的素质;千里马也并非终身,谁说一匹马当了一时的千里马就能当一世的千里马。
员工进出(人才引进计划、内退制度)
机会提供(人力资源管理理念)
如果你是一头牛,我们就给你一块地 如果你是一只虎,我们就给你一坐山 培训人员遴选、课程设计原则
培训与内部提拔
价值评价(KPI 指标选定)
卓有成效的绩效评估,使员工感到客观公正,管理者是诚恳、认真,气氛是和谐建设性的,将使员工乐观向上,明确改进。新的绩效管理体系,通过制定绩效计划,将公司的战略总目标逐级分解到公司各级管理人员直至基层的员工,使员工与公司的目标结合的更紧密,同时也使管理者与员工之间就绩效目标和考核方法达成共识;通过绩效回顾指导,实现上下级之间绩效状况的不断沟通、交流、跟踪、反馈、指导和提高,促进员工绩效的持续改进;通过绩效评估回报,客观衡量员工的工作绩效,并将绩效结果与员工的收入紧密结合,最终实现员工绩效与公司总体价值紧密联结,员工个人利益与其对公司的贡献真正挂钩。
管理者不仅要组织、领导、控制,还是教练员 以岗定薪
学历、年限、职位、业绩
价值回报
薪酬设计原则――基于个性的设计 以绩效为基础的薪酬、市场化的薪酬制度 全面推行薪酬计划。要加强绩效考核与岗位效薪酬的关联性密切性,向专业骨干人员倾余,拉开收入差距;通过职位评估,改革用工制度,打破一、二、三类员工的界限,启动互换互转机制。
员工固定收入要与市场值进行匹配,根据市场薪资的情况逐步拉开不同职级员工固定收入的差距,改变目前不同职级员工固定收入比较接近的现状;变动收入也要真正基于员工的绩效表现,而不是作为一种例行、固定的报酬来发放;同时要调整固定收入与变动收入比例,逐步增加固定收入在总收入中的比重,高职级员工的奖金占固定收入的比例要比低职级员工的比例高,而且各职级员工的奖金都有上限。
激励与约束 激励手段 公司在激励手段上做到既注重物质奖励,也注重精神鼓励;既注重保健因素,也注重激励因素;既注重满足员工的物质需求,也创造员工的职业发展。目前公司主要的激励办法有:员工期权、人才长期激励基金、住房津贴、交通补贴、电话补贴、企业年金、双百人才、荣誉称号评比等等。
加强对员工需要的了解,加强对员工需要层次的细分,建立更多的激励员工成就需要和归宿需要的手段,采取更多的“激励因素”,并通过对管理者进行一定的授权,由管理者根据员工的个性和不同的需要,有针对性地进行奖励,从而提高激励的效果。
1、 薪酬福利的新重点转向重视个人能力。决定员工绩效薪酬的因素从活动内容环变为工作成果,注重个人能力而不再是资历。员工倾向对其专业的忠诚大于对组织的忠诚。企业传统的留才效能逐渐势微,薪酬设计趋向重视运用股票期权、员工奖金入股分红等新趋势。
2、 管理形态转变。组织形态由官僚体系转向扁平化、活性化的结构。用人不再倾向于长期聘用,以合约形式短期聘用的情况日益普遍。高层主管比例人数减少,以降低其在决策时所受的干扰,从而提高市场竞争的快速反应能力。企业管理中,经理从监督转为教练,管理层由决策者变成支持者。
人才竞争与调配。每个职位的延任年资缩短,员工的专长生命周期也将缩短,形成企业内某些人才过剩的现象。如何建立终身学习组织,进行人力资源的调配,已成为人力资源管理新的重要课题。
。闭环考核 员工与员工(团队协作)
树立顾客和合伙人意识,把界面成员看作顾客和合伙人,强调各自为战,但不是各自为政。
管理者责任
管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作,使公司富有前途,工作富有成效,员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度,决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
业绩成长责任
下级成长责任――梯队建设
廉洁自律―― 5.冲突关系的统一
股东利益与客户利益
员工报酬与股东利益
员工满意与顾客满意
社会利益与股东利益
长期利益与短期利益
员工个人成长与公司成长
竞争与合作 客户与制度 在坚持严肃性前提下确保制度的灵活性,适应客观环境的变化,让执行制度的人体现顾客导向而不是制度导向,不要随便忽略客户的期望,而去满足制度上的要求。我们尊重制度,同时也是要敢于调适制度。要以顾客导向的原则来衡量一切制度的合时性、适用性,要通过留意及预测顾客需要的转变来调整现有的制度,以确何能够适应客观环境的变化。
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