单位文秘网 2022-02-18 08:05:53 点击: 次
领导人,不管是完善了“丰田生产模式”的丰田副社长大野耐一,还是提出“一个流”——不间断生产的第五任社长丰田英二,都与丰田喜一郎的“准时生产”方式一脉相承,丰田喜一郎因此也被称为“日本大批量汽车生产之父”。
张富士夫
以抠门为荣,以浪费为耻
第九任社长张富士夫是丰田“抠门”的集大成者。20世纪80年代,张富士夫曾任丰田在美国的汽车制造公司总经理,1999年起任丰田社长。
自出任丰田社长之日起,张富士夫就确立了丰田的立身之本——“一切当从节俭始,毛巾干了再拧拧。”张富士夫将这种“小气精神”贯穿于丰田产、供、销的每一个环节,力倡“节俭无小事”。
1999年,为消除重复采购,张富士夫公布了新的压缩成本计划,目标是连续三年,使丰田汽车180个主要零部件的价格降低30%的水平。这一计划震惊了世界汽车业,在外界看来,成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。但到2005年,这一计划却为丰田节约了100亿美元的开支。
同时,张富士夫也在积极寻求提高生产效率的办法,他首创的“全球车身生产线”。该系统具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产,安装成本也比原来减少50%,改装生产新车型的成本也减少70%,而且用三个星期就能满负荷生产,相比之下,旧系统则要3个月。
正是在张富士夫的言传身教下,丰田的每一位员工,都在心底生成了这样一个价值判断标准——“以抠门为荣,以小气为耀,节俭是一种美德,浪费是一种耻辱”,并将这种价值判断付诸行动。
在丰田,所有信件往来,都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用,这样一个信封可以用多次,节约了很多成本。可是,一位普通科员又将这个小小的项目的节省效果发挥到了极致。他觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈,于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸。这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用,它一年也可为公司节约开支数十万日元。
每年,丰田都会举行盛大的运动会,其中赛跑项目需要用白线划出8条跑道,如果雇外面的人来划白线,虽省事却要破费170万日元。为此,公司车辆油漆部的员工本着节省原则,主动承担起跑道划线任务,仅需支付原料费6万日元就可。这一招,竟不动声色地省下了164万日元。
为贯彻“以人为本”的治厂方略,丰田严格执行“员工午休制”。午休时,员工们都必须关灯以节省电能。
在每一个丰田人眼中,任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。张富士夫的后继者渡边捷昭更把丰田的“抠门”之道发挥到了极致。
渡边捷昭
“拧干毛巾上最后一滴水”
2005年6月,在丰田“潜伏”了40多年之后,62岁的渡边捷昭被任命为第十任丰田社长。此前,他早已经是出了名的“成本杀手”,他要“拧干毛巾上的最后一滴水”的名言,为丰田的“抠门”做出了新的阐释和升华。
早在1964年进入丰田之时,毕业于日本东京庆应大学的渡边捷昭,或许因为学的是经济专业,在“抠门”方面表现了非同寻常的天赋。最初,他负责丰田食堂的管理工作。为控制成本,渡边捷昭请来营养专家对员工倒入泔水桶中的剩饭进行分析,从而确定哪些食品可以从员工的盒饭中取消。这一做法让丰田的员工食堂迅速扭亏为盈。
渡边捷昭接替张富士夫出任丰田社长后,他进一步提出了新的控制成本计划:“把成本降低30%是远远不够的,我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50%,确保20%至30%的利润。”此后,丰田在进行汽车制造时,将多个零部件组合成标准组件,并淘汰不必要的部件,从而降低零部件成本,目标是将零部件数目减少一半。这一计划的实施,每年为丰田节省约20亿美元的生产成本。
渡边捷昭对成本的控制一度发展到偏激的程度,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种,汽车喇叭由28个零部件减少到22个。在这种思想指导下,丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。
渡边捷昭的一系列举措得到了回报:2008年,丰田汽车以897万辆的销量超过通用汽车840万辆的销售额,一举登上了全球汽车销量第一的宝座。但也是在同一年,受金融危机影响,丰田汽车出现71年来首次年度亏损,49亿美元的亏损额较2007年188亿美元的盈利无疑是天壤之别。金融危机就像 “退去的潮水”,丰田同时也成了一个“裸泳者”。
同时,丰田对于成本极致压缩的追求,导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属工厂甚至在员工所用饮水机上划线,规定员工一次饮水的上限。在工资待遇上,据2006年统计,通用在职职工平均小时工资为73.26美元,而同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为48美元。如果算上养老保险的话,同级别的一辆美国车跟一辆日本车的人工成本相差2400美元。2009年金融危机期间,丰田为减轻负担,曾解雇了上万名合同工人,全球近30万丰田员工为此人心惶惶。这些都极大地挫伤了员工的士气。
更为严重的是,丰田的极度“抠门”也一步步把自己推向了质量危机的深渊。由于过于注重压缩成本,并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场,丰田大量使用低层次供货商,对产品质量的控制严重下降。
部分事故调查显示,丰田汽车的一些零部件属“两层皮”,零部件产生摩擦的外层用的是特硬的好钢,里边的芯用的是粗钢。舆论质疑丰田的材料是否过关,最经常被提及的也是它的车壳是否够硬。丰田凯美瑞轿车时不时断轴,有关检测报告也显示了丰田在用材方面的偷工减料。
丰田的成本控制向来是汽车界的典范,也是其快速扩张战胜对手的法宝,但现在硬币的另一面被翻了过来。2009年全年丰田旗下各车型全球销量为781万辆,与2008年同期相比,下跌了13%。
从2010年2月5日丰田首次就召回事件道歉开始,丰田章男鞠躬、哭泣、郁闷的身影,也成了丰田抠门到家的另一注脚。
此后多个场合,丰田章男一再强调:从创业以来,关于汽车制造和生产方面,丰田坚持的优先顺序,第一位应该是产品安全,第二位是质量,第三位是数量,成本绝对是放在后边的。
但是,丰田章男的“急刹车”似乎来得晚了一点。面对丰田这辆发疯一样向前冲的“庞大汽车”,如同丰田有问题的脚踏门一样,任何踩刹车的行为,都显得如此苍白无力。
“车到山前必有路,就怕丰田刹不住。”这一次,丰田章男敢问路在何方吗?
链接: 丰田大事纪
/1933年,丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立汽车部
/1937年,丰田喜一郎在爱知县举田盯成立“丰田汽车工业株式会社”,注册资金1200万日元
/1950年,朝鲜战争爆发,美军46亿日元的巨额订货,使丰田迅速发展起来
/1966年,卡罗拉车系问世,此后,其全球累计销量超过3500万辆
/1974年,丰田与日野、大发等16家公司组成丰田财团,同时与280多家中小型企业组成协作网
/1982年,丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并,正式更名为丰田汽车公司
/1988年,位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产
/1992年,位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产
/1999年,丰田在纽约和伦敦证券市场分别上市,同年,丰田汽车在日本国内累计产量达到1亿辆
/2001年,位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产
/2002年,中国天津丰田汽车有限公司(现天津一汽丰田汽车有限公司)建成投产
/2004年,中国广州丰田汽车有限公司成立
/2006年,广州丰田汽车有限公司国产凯美瑞轿车下线
/2008年,丰田全球销量达897万辆,一举超过通用,成为新的销售冠军
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