单位文秘网 2020-07-09 14:19:15 点击: 次
战略管理新思路
主题词:市场、企业、战略 如果市场是海, 企业是船, 那么,战略就是导航仪, 它为企业确定方向和目标和整体行动方案。
一、 什么是战略和战略管理?
1、 什么是战略?
战略是企业对未来发展所作的整体谋划
战略所解决的四个核心问题:
1)我在哪?-位置 2)到哪去?-目标 3)走哪去?-途径 4)怎么去?-资源配置
2、 什么是战略管理? 战略管理是企业通过战略,综合协调内外部资源,从整体角度对企业未来发展
所进行的前瞻性管理活动安排。
二、 如何进行战略管理? 战略管理的五项任务:
1、明确使命,确立愿景 2、建立目标体系 3、制定战略方案 4、实施战略方案 5、评估、调整战略 1、明确使命,确立愿景
(1)
使命 使命旨在明确企业为什么而存在? 使命为企业提供的是方向,而不是目的地,它告诉组织的各个成员,他们在一起工作是为了什么?他们打算怎样为这个世界做出贡献。
如果没有使命感,我们就没有依据判断为什么一项目标比其它目标重要 。
进行战略管理所面临的第一个课题:
组织是否有明晰的使命?组织是服从于权势?还是服从于使命?
(2)
愿景
愿景是我们所追求和想创造的未来景象
愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果,并指导如何分配时间、精力和资源;。
人们工作有两个目的,一是为了获得物质和精神报酬,二是为了寻求工作中的快乐。
就报酬而言,管理意味着创造一套正确的激励机制,使人们能做组织需要他们做的事; 就快乐而言,管理意味着取得员工对愿景发自内心的认同,以激发他们的激情、耐心和毅力。
进行战略管理所面临的第二个课题:
能否为员工展示一种值得全身心投入的愿景?能否不断维护员工的期望和激情,而不使其受挫?
2、建立目标体系建立目标体系,是将公司的使命和愿景转化成具体的业绩目标,从而使企业的发展有一个可以测度的标准。
依据目的和指标,目标分为:
(1)
短期健康性财务业绩指标:
1).EVA(增值)
2).MVA(增值)
3).利润率(增长)
4).销售总额(增大)
5).现金流(加快)
6).既有投资资本回报率(增加)
7).收入增长率(提高)
8).信用评价(提高)
9).股票价格(上升)
(2)长期健康性竞争力及市场地位业绩指标:1)、市场份额(比竞争对手更大) 2)、从设计到市场的周期(比竞争对手更短)
3)、产品质量(比竞争对手更高)
4)、产品线(比竞争对手更宽)
5)、产品总成本(比关键竞争对手更低)
6)、顾客满意度(比竞争对手更高)
7)、技术和产品创新(领先于竞争对手)
8)、产品的地理覆盖面(比竞争对手更广)
进行战略管理所面临的第三个课题:选择和确定好准备实现的战略目标
(3)建立目标的前提和基础:战略分析 1)宏观环境分析(PEST)
P(政治环境因素):
l 政府财政与货币政策变化; l 政府的管制与解除
l 税法的变化政府预算规模 l 反垄断法 ……E(经济环境因素):
l 利率 l 经济增长率 l 通货膨胀率 l 可支配收入水平 l 国际经济状况 …… S(社会文化环境因素):
l 生活方式 l 环保控制 l 地区性趣味和偏好变化 l 社会责任 l 对政府的态度 …… T(技术环境因素): l 本行业的基础技术和关键技术 l 社会对各公司技术水平的主观排序 l 关键技术的变革及变革者
l 关键技术未来可能发生的变化本行业专利状况 …… 进行战略管理所面临的第四个课题:弄清企业对关键性宏观环境因素的有效反应程度。
2)行业环境分析行业基本状况分析:市场规模市场增长率 l 生产能力行业盈利水平 l 进入壁垒 l 退出壁垒购买者心中的价位 l 产品的标准化程度 l 技术变革的速度 l 规模经济产品革新速度 行业竞争状况分析:潜在进入者的威胁供应商讨价还价的权力客户的讨价还价权力u 替代产品的威胁行业竞争特点(恶化)
进行战略管理所面临的第五个课题:企业必须十分清楚自己所面临的竞争格局。
3)内部资源分析:
u 主要管理者情况 u 文化状况财务实力及市场地位独特的技术状况有形资产状况 u 无形资产状况人力资源状况 u 组织资产状况
u 关键性竞争环节状况 进行战略管理所面临的第六个课题:正确评估自身的竞争实力
3、制定战略方案 1)
战略制定金字塔 塔顶:公司总战略
即公司整体战略规划,覆盖公司所有业务群,确定公司的基本业务格局,剥离公司 不宜发展的业务
进行战略管理所面临的第七个课题:统筹好公司的总体业务格局,处理好“专“与 ”全“的关系
塔身:业务战略
即各业务领域的竞争战略及行动方案。核心点:如何建立长期的竞争优势?包括:竞争优势定位;竞争范围定位;竞争意图定位;实现既定竞争规模途径的定位;竞争策略定位;核心竞争能力培植方案。
进行战略管理所面临的第八个课题:确认企业的核心竞争力,并制定出培植方案。
塔底:职能战略
即各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。对重要职能部门战略目标界定及对其战略行动的统一和协调
进行战略管理所面临的第九个课题:向各职能部门灌输和落实战略意图
2)
战略重点的确定 u 创建阶段:发现机会 u 成长阶段:实现机会 u 成熟阶段:获得竞争优势 u 衰退阶段:巩固竞争优势
进行战略管理所面临的第十个课题:选择真正能发挥关键效用、值得集中资源 投入的战略重点。
3)
战略略机会的把握 l 在事物发展中出现的机会; l 在经济变迁中出现的机会; l 在政策变化时出现的机会; l 当科技产生重大突破时出现的机会; l 当人们的生活方式改变时出现的机会。
进行战略管理所面临的第十一个课题:敏锐地抓住战略性发展机会
4、施战略方案
施战略方案为使所选择的战略落地实处,监督其执行情况,完成预定的战略目标
1)
程再造 流程是指企业集合各种生产要素,制造客户所需产品的一 连串活动。
流程再造:以提高客户附加价值为主要方向,从根本上摒弃旧的运行方式,放弃 不适宜的原则和程序。彻底地再设计一个全新的流程
进行战略管理所面临的第十二个课题:用更简单、更精干和更具效率的业务流程,来提升企业的竞争力 。
2)
战略联盟的构建 战略联盟是指企业间为了战略目的达成的合作安排。
战略联盟的动机:
l 降低成本 l 分享技术 l 产品开发
l 市场进入 l 获取资源 战略联盟的形式:
l 多数股权参与 l 合资企业 l 研发伙伴 l 技术服务协定 l 市场和销售协定 l 供应和购买协定 l 特许权经营 l 专有技术、专利使许可 成功联盟的关键因素:
l 技能、生产能力与市场定位的互补性 l 产品、市场的低交叉性 l 实力及权益的对等性 l 相互信任 l 联盟的自主地位 l 新的模式和文化
战略管理所面临的第十三个课题:慎重选择好联盟伙伴,有效控制联盟组织的
运行效率。
3)
观念及行为再塑 “熏”:从高层管理人员开始到基层操作人员,将公司全体员工组成数十个学习团队,在一到两年内轮番学习,进行理念更新。
“炼”:各部门组成读书会,学习“第五项修炼”;请专业机构、院校为公司培 养内部师资;编写、消化教材,设计游戏开展修炼活动。“弃”:重新审视组织及其成员的观念、政策和惯例,对不该有的、不该再有的,进行系统的、有目的摒弃,给组织“洗澡”。
“建”:
在“熏”、“炼”、“弃”的基础上,构建新的学习、修炼机制,新的观念及新的行为准则。
5、 评价、调整战略 1)战略评价 l 定期评价 l 当环境变得越来越复杂时 l 当市场变化越来越快时 l 当察觉到有潜伏问题时 l 当经营出现严重挫折后 2)战略预警(信号)系统 l 来自市场的信号
l 来自销售渠道的信号 l 来自竞争者的信号 l 来自公司财务的信号 l 来自自己直觉的信号 6、战略管理组织
1)战略管理的功能:由治理结构中的董事会和总经理共同完成 2)总经理等高层执行人员战略管理功能:提出和实施战略 3)董事会(或股东会)的战略管理功能:批准和监控战略
战略规划的是与非
德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光,拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思,我们发现,战略规划其实很简单,它不过是“为未来做现在的决策”,但它又不简单,别指望从左边输入一些东西,从右边就会生出战略;它不只是规划书,更是行动;它不是预测,而是承担风险和责任。在《事业理论:企业的灵魂》中,我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论,界定了企业的使命是什么?企业的核心竞争力是什么?顾客是谁?顾客的认知
价值是什么?
德鲁克认为,战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中,能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果,往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时,出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后,才能判定一个机会是否真的是机会。否则,就无法判断组织是往预期的方向前进,还是走上了歧途,分散了资源。
战略规划不是什么?
战略规划不是魔术箱,不可能从左边输入一些东西,从右边就会生出战略。战略规划也不是预测,因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险,而是要承担应该承担的风险。
德鲁克界定问题的思路确实与众不同,至少在我看来是这样的。他在界定问题时,不但界定该问题是什么,而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路,来认识和理解企业的战略规划。
一、战略规划不是一个魔术箱,不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。
在制定战略规划的过程中,可能要用到许多技术,但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机,但是最重要的问题,即“我们的企业是什
么?”“我们的企业应该是什么?”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助,但它们不是战略规划,它们只是用于特殊目的的工具。
量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达:“较大”或“较小”,“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的,但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域,如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源),则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数,而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”(如一本有名的有关规划的教科书所下的定义)。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的,如果我们试图预测未来,就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
如果还有人有这种幻想,认为人类可以预测未来,则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问:有那一条头条新闻,他能在10年以前可以预测出来?谁能预测石油禁运?水门事件?苏联解体?或是全球经济一体化吗?
我们必须从这一前提出发,即预测并不是值得称道的人类行为,而且,短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需要,正因为我们不能预测。
预测不是战略规划,还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展
的必经之路,或至少是一个概率范围。但是,企业的问题是独特的事件,它将改变概率。企业的世界,是一个社会的世界,而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献,正是促成某项“特定事件”之出现;也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。
这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房,实际上占领了美国全部的低价住房市场。
这就是说,企业家不考虑所谓“概率”。因此,所谓“预测”以“概率”为基础,并不能适合战略规划的要求:战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制订者要的是创新和改变我们的工作和生活方式,所谓“预测”对他们没有什么用处。
三、战略规划并不是做未来的决策,而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。
战略规划并不是要预言将来要发生什么事,也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息,不是一本装订精美的战略规划书,而是工作。我们现在就必须知道:该做些什么?应该让谁去做?如果我们想让新产品在3年后上市,我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援,到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划,我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言:“A plan is nothing ; planning is everything.”(规
划书没有用,规划过程有用。)
四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。
经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论,贝姆-巴威克定律(Boehm-Bawerk"s Law)认为,现有的经济手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险,才能提供更大的经济成果。
德鲁克认为,虽然试图消除风险是无用的,试图使风险最小化是值得怀疑的,但是,所承担的风险是应该承担的风险,这一点却是极为重要的。①任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是,为了提高这项能力,我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中,合理地加以选择,而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
战略规划是什么?
战略规划是“决策——执行——衡量”的循环。
战略规划是从事下列各项工作的持续过程:系统地制定目前的企业的(承担风险的)决策,并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响;系统地组织执行这些决策;通过系统的反馈,对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。
这样,规划(无论是长期规划或短期规划)并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织,否则这项任务就很难完成。尤其重要的是,如果不是有目的地进行,这项任务就很难取得成就。
摆脱过去
为了实现未来的目标,要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去,本身就是一项规划。
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题,“为了实现我们未来的目标,我们现在必须做些什么?“为了实现未来的目标,要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是,要做一些未来的不同事情,其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题:“如果不是因袭至今,我们会投入这项活动吗?”如果答案是否定的,那就要说:“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱?”
系统地摆脱过去,本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
相反的,一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物,而没有规定要摆脱
的旧的和无生产力的事物,那就不可能取得成果。它将始终是一个规划,而不会成为现实。但是,绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
一切都要转化为工作
管理不在于“知”,而在于“行”,这是德鲁克管理思想的精要所在。
最好的规划也只是一项规划,即良好的愿望,除非它转化为工作。管理不在于“知”,而在于“行”,这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是,管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。如果不是这样,那就只有诺言和希望,而没有规划。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务,而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量,即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中,衡量提出了许多现实的问题,特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的,因而不仅决定了我们看到的是什么,并且决定了我们(以及其他人)做的是什么,所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是,我们必须把期望包含于规划决策之中,以便我们能及早知道,这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则,就不能算规划,就没有反馈,没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力,所以,决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据,则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是,最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的,则在于“现在即开始行动。”千里之行始于足下,为了明天的成果,我们今天必须迈出行动的步伐。
战略规划不是用事实来代替判断,不是用科学来代替管理人员。它也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉,甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反,规划工作的系统组织和为规划工作提供知识,加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。
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