单位文秘网 2022-02-21 08:11:14 点击: 次
摘 要:为解决供电公司无人站运行、维护与传统操作队管理模式之间的矛盾,进一步提升变电运行模式的精益管控水平,就其变电运行专业经过操作队的整合、值班室的建立、交接班制度的革新确立的精益化管理新模式探索和实践进行了论述,对进一步提升变电运行专业的工作质量和效率,提升供电公司无人站运行、维护的整体水平及精益管控水平提供了依据。
关键词:精益管控;操作队管理;无人站
1、专业管理的目标描述
1.1专业管理的理念及策略
“精益管理”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值。它能够通过降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使企业价值实现最大化。
传统的操作队管理采取了分散的、平均的人力物力资源分配模式,这种模式与无人站运行、维护工作对人力物力的需求的矛盾日益突显。供电公司变电运行专业一直沿用由几个操作队组成的分散管理生产模式,这一组织形式是在变电专业从有人值守站到集控站过程中发展起来的,适应了这一时期的工作需要。随着变电站管理进入无人站时代,运行、维护工作呈现出新的特点。变电站大量经常性的日常运行、维护工作主要是在白天进行,而夜间主要是应对少量突发性的异常及事故,这就决定了工作量的分布,绝大部分在白天,少量在夜间。变电站工作量的这种昼多夜少分布不均衡的特点,决定了对人力资源的需求也必然是昼多夜少,平均的人力物力资源分配模式必然造成资源的浪费。随着变电站数量的增加,电网规模的扩大,这一现象更加突出。
理顺工作流程,确保信息准确快速传递的需求日益迫切。近些年来,随着电力行业设备技术水平的快速发展和人员素质水平的不断提高,调控一体的实现已具备了相应条件,调控一体已是大势所趋。目前,很多供电公司已实施了监控业务的切分,使原变电运行处监控业务并入调度所,实现调控一体化,这对变电运行专业生产管理提出了新的要求。例如,北京电力公司变电站内工作已经实现了专业化检修、维护,需要变电运行处与检修分公司各专业保持经常性联系,与其他相关单位进行协调沟通,这就要求变电运行处成立专门机构,理顺工作流程,确保信息的准确快速传递,避免出现专业公司、调度联系不到的局面。
传统的操作队管理模式下,昼夜平均分配人力物力资源的方式,导致在白天变电站工作量大的时段,人力资源紧张,而在夜间变电站工作量相对较小的时段,人力资源冗余过多,造成浪费。四个操作队构成的分散管理生产模式,生产业务流程环节过多,信息传递速度较慢,出现问题时沟通、决策时间较长;操作队直接管理者(队长)与运行人员一般不直接形成沟通群体,不能及时沟通解决复杂问题;而这些问题产生的原因归根结底在于原有组织机构条件下,管理层级过多,链条过长,管理幅度较小,不利于管理者对基层运行人员深入具体的指导,执行力弱化;不能很好的激发运行人员的自我管理能力与干劲,责任心不强。
近几年供电公司人员因为退休、调离等原因逐渐减少,职工的年龄逐渐增大,而新进人员又有诸多困难和多方面的限制,多层次原因导致了人员的短缺,技术水平参差不齐的现状。特别是基建站新发或旧站改造连日工作期间,有限的运行人员只能“连轴转”的进行倒闸操作,极易造成人员疲劳,对安全生产极为不利。
1.2专业管理的范围和目标
精益管控方法可以运用到无人变电站运行模式下的操作队管理及无人站的运行、维护,其目标就是从解决传统操作队管理模式与无人站运行、维护之间的矛盾入手,建立合理的人员组织形式,高效的信息传递,务实的工作制度,优化资源配置,进一步提升变电运行专业的精益管控水平。
1.3专业管理的指标体系及目标值
表1 精益管控指标体系
序号指 标目标值
1操作票、工作票正确性100%
2工作票许可手续正确性及许可录音文件齐全100%
3现场操作过程规范性,严格执行倒闸操作把六关及操作录音文件齐全100%
4事故处理反应速度及正确操作100%
5站内例行工作情况100%
6站院环境卫生100%
7不按照规定执行解锁制度、无票操作、跳步操作、单步操作等违章情况0
2、专业管理的主要做法
2.1专业管理工作的流程图(见图1)
2.2主要流程说明
2.2.1 总流程说明
如图1所示,基于精益管控的操作队整合总流程包括前期准备、具体落实、评估改进三个阶段,下面分别说明:
(1)前期准备阶段。公司依据企业战略确定提升精益管理水平,优化资源配置,进行变电操作队整合。企业高层领导的态度和行为,将在很大程度上决定变电操作队整合项目的成败。深刻分析变电运行专业内外形势的变化,查找变电专业管理短板,确定变电专业的整合方案。
(2)具体落实阶段。制定实施计划是为了更好的完成上级交给的任务,既要保证整合方案的顺利实施,也要采取有效措施保证变电日常工作的稳定运行,把对日常工作的影响降到最小。通过变电操作队的整合,切实把精益管理的精髓落到实处,减少资源浪费,优化资源配置,提升变电专业的管理水平。变电操作队的整合落实需要全体变电人员的参与,要反复加强宣传和动员,强调它的必要性和简单易实现的可操作性,增进员工对精益管理的了解,消除员工误解和抵触情绪,发动全体变电人员共同参与。
(3)评估改进阶段。根据制定的指标体系对变电运行专业整合后的各项工作进行评价,并与整合前进行对比,评估整个项目的实施情况,针对暴露出的不足之处,制定有力措施加以调整改进。
三个阶段工作是相互联系的一个整体,其中制定的操作队整合方案充分体现出精益管控思想。
2.2.2 变电操作队整合方案的说明
经过客观分析和充分讨论,朝阳供电公司决定逐步建立和完善适合无人站运行、维护特点的操作队管理新模式,切实提升变电运行处生产工作的整体水平,将精益管理落到实处。
一般来说,供电公司变电运行专业生产新模式包含以下几个层面:
其一,操作队的整合。此模式的目的在于提高人员利用率,缓解日间工作量大、人员疲惫的情况,同时减少夜间人员利用率低的情况。以下是某公司(后同)变电运行处操作队合并前后的对比图:(图2、图3)
整合前,管理链条长,环节多,技术资源不能实现互补。
整合后,管理链条中减少了操作队长职位,减少了管理层级,同时减少了运行人员与管理者之间的层级跨度。以下是某变电运行处岗位设置情况前后对比图:(见图4、图5)
新的组织机构框架设计与岗位设置更趋于扁平化,它减少了管理层次的同时,提高了决策、反应时间;使运行处管理者直接管理到值、到人;使变电运行处结成较大技术、技能群体,具备解决较复杂问题的能力;有利于开展集中培训工作,让员工学习更多知识和技能,提高综合素质。
其二,值班室的建立。随着用户对电力供应的质量要求越来越高,使事故情况下的快速反应和快速恢复供电需要变电专业有一个专门的机构能够保证信息的准确快速传递;同时由于站内工作已经实现了专业化检修、维护,需要与专业公司保持经常性联系,与其他相关单位进行协调沟通。为使业务流程更加顺畅,操作队必须成立值班室。
值班室一般由两名运行人员同时在值,值班人员由值长安排、合理进行轮换,主要工作为接收工作任务通知、调控中心缺陷异常通知、在外工作小组的工作进展情况和专业公司保持联系等。值班室的建立使生产脱节情况大为减少,因此,它已经成为运行处、操作队的生产指挥纽带。
其三,交接班制度的革新。原有的交接班时间是有人值守模式的产物,已经不能适应新的操作队模式,因此必须予以调整。
作为主站交接班的补充,在复杂操作和连续多日工作情况下,交接班应在现场进行。站内工作未完成的情况下值班人员不得离站,即接班人员不到,交班人员不走,减少在途时间。这样就提高了电网的可靠性,同时也提升了运行人员的服务意识。
其四,无人站运行、维护的新举措。首先,尝试以工作为中心的例行工作方式。变电站例行工作是变电专业工作重要组成部分。传统的变电站例行工作以责任站为中心来开展,工作小组只需对自己责任站的例行工作负责,自行安排例行工作的时间。而变电站除例行工作外其他的运行、维护工作的地点与责任站往往不是同一变电站,工作小组在不是自己责任站开展工作而工作量又相对较小时就不能兼顾自己责任站的例行工作,这样就会造成人力物力的浪费。
其次,建立会诊巡视制度。如推进变电站的会诊巡视、综合评估工作,每站每半年安排一次由负责该站的操作队负责人、操作队值长和变电运行处责任人参加的会诊巡视工作。按照该站会诊巡视结果、缺陷情况、使用年限、辅助设施、个性化设备和基础资料等方面,做出不同等级的评估结果,并按照评估结果奖优罚劣。
2.3 确保流程正常运行的人力资源保证
实施精益管控,需要公司领导牵头,生技处、变电运行处、劳人处之间相互协调配合,变电运行处下属诸操作队之间具体贯彻执行。如图6所示:
3.结语
变电运行专业实施精益管控后,建立了合理的人员组织形式、高效的信息传递、务实的工作制度和优化资源配置,进一步提升了变电运行专业的精益管控水平。精益管控模式在使人员实现集约化的同时,也使得生产流程畅通,而决策、反应时间的缩短,不仅减少了推诿、扯皮,更有利形成群策群力的工作局面,从一定程度上催化了管理团队管理水平的提高和应变能力的提高。此外,整合后各种工具、生产设备、后勤设备等资源也实现了集约化,为人员相对集中培训工作的开展减少了部分难度。
新的变电运行专业生产模式为适应今后的变电运行处的发展提供了更多组合。例如,将运行人员分成两组,一组集中技术能力较强的人员专事操作及事故处理等工作,另外一组专事运行维护及简单复归信号等工作,减少专事操作及事故处理工作人员的疲劳强度;或者是在工作繁忙、倒闸操作繁重的情况下,可采用行政班和运行班相结合的方式,形成白天主要工作时间人员多、夜间值班人员足够的工作方式。
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