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目录
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A. 协信集团战略评估分析
4 A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间 A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点
B. 协信集团组织结构现状分析
37 B1. 为了适应发展,协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展
C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则
61 C1.竞争对手和成功企业的组织运行模式分析 C2.建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系
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D. 法人管理结构和管理原则建议
88
E. 部门和职能设置建议
96 E1. 总部的部门和职能设置 E2. 房地产体系的部门和职能设置 E3. 商业物业体系的部门和职能设置 E4. 人力资源体系设计基本思路和建议
F. 实施建议
151
G. 下一步行动方案
160
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A. 协信集团战略评估分析
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罗兰·贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标,目前的问题并不是战略 目标本身,而更多的是内部制约战略目标实现的因素
概括
·
协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标,短期内以资产迅速扩张、高利
润率和高回报、企业社会化为战略目标。
· 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间,房地产行业和商业物业行业都保持着
较高的增长率,需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观,汽车经营和贸易如果以卡车和农用
车为主,还存在一定的机会,建议协信审慎发展汽车经营业务
· 协信要实现其短期战略目标,主要面临四个方面的问题:
- 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式
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QQ:602429086 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展
- 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施
- 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展
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A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
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协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
长期战 略 发展目 标
· 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团 · 具有庞大的规模
· 成为中国具有重要经济 影响力的企业
· 具有良好的社会公益形 象的上市公司 · 最受员工热爱的企业
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为实现长期目标,协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
· 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进? · 房地产体系应该重点培养哪些能力? · 房地产体系的业务发展目标是什么?
市场体系短期战略发展目标
· 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进? · 重点营造什么样的核心竞争能力? · 业务发展目标是什么?
协信集团短期战略发展目标 · · · ·
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QQ:602429086 重点培养哪些方面的核心能力? 主要控制 哪些方面的战略指标? 内部管理的重点和核心所在是什么? 追求什么样的企业发展指标?
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协信集团制定了迅速扩大规模和资产,并积极推进企业社会化的公司短期 发展战略(2001至2002年)
定性目标
定量目标
· 整合现有资产,提高利润率
· 总资产达到20亿元 · 建立高效的投资控股模式的管理体制 · 年销售额达到7亿元 · 完善和优化融资渠道 · 总资产税后利润率达到18% · 建立稳定高质的职业经理人队伍 · 拥有一家上市公司 · 建立良好的企业信誉及品牌 · 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化 · 建立良好的公关关系(政府、金融、新闻)
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房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标
定性目标
定量目标
· 建立高效的内部管理系统
· 总资产达到15亿元 · 建立一个稳定的高素质的员工队伍 · 总建设面积100万平米(即新增加60万平方米)
· 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位 · 重庆城区市场占有率8% · 培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象 · 项目总投资回报率20% · 形成良性的现金流循环 · 项目销售税后利润率25%以上 · 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力 · 拥有一家异地子公司 · 建立房地产体系的外部支撑系统(外部关系、物业管 · 2000年销售额5亿元,2001年7亿元 理等)
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市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心
定性目标
定量目标
· 建立一个高效的运营系统
· 争取年度租赁收入达到5000万元(?)。
· 建立一个稳定、高素质的员工队伍 · 现有物业出租率98% · 建立新型的商业经营模式,具有某一细分市场的核心 · 其它形式的销售额达到1亿元,税后利润率达到10% 竞争力。
· 在细分市场拥有3家连锁店 · 初步形成独立的融资能力
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A2.
外部市场分析
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重庆市房地产开发市场逐步规范,促进了重庆市房地产开发产业的健康发展
重庆市房地产开发市场特征
市场规模
市场细分
· 重庆加大固定资产投资
· 2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产
· 重庆房地产开发增长迅速 开发商必争之地
重庆房地产开发市场特征
· 加大房地产开发的投资力度
· 新的房地产销售政策即将出台
· 规范房地产开发市场
· 房地产专款专用
· 培育综合实力强的房地产企业
· 利息上调
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· 建立和完善全市房地产开发系
· 搬迁货币安置 统计算机管理网络
政府引导
政策导向
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自从1996年,重庆市被设立为直辖市后,国家不断加大对重庆市的固定资产投资, 加快重庆的城市改造进程
重庆市全社会固定资产投资 [单位:亿元人民币]
+20% p.a.
700.0*
562.90 498.20
370.90 320.70 270.97
95
96
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97
98
99
2000 :重庆市城市建设综合开发办预测 资料来源:协信,罗兰·贝格分析
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近五年来,重庆市房地产开发总额增长很快,年均增长率为20%,尤其是住宅增长更 快,平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
+20%
住宅开发投资 [亿元]
+27%
97.3
120.5
132.0
140.0
52.3
62.0
74.0 44.1
67.5 28.3
1997
1998
1999
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2000
2001*
1997
1998
1999
2000
2001* *: 重庆市城市建设综合开发办预测
资料来源:1999年中国房地年鉴
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越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场,将使这一细分市场竞争更 加激烈
重庆市住宅开发市场细分 [ 万平方米 ]
500
住宅开发市场发展趋势
· 重庆市房地产开发档次逐步提升,居民住宅消费
豪宅 454 5% 10% 观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居 住条件向追求居住环境、户型、生活配套等,对 商品房的需求品味提高
中高档住宅 25%
35%
· 金融机构对住房消费支持力度的不断增加,促进 了住房市场的发展,特别是使普通收入居民购买 中高档住宅成为可能
普通商品房 35%
20%
· 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场 的角逐,例如:协信、南方、中建科、华宇、广 厦、重庆利达物业等
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安居
35%
2000
35%
2002 资料来源:罗兰·贝格访谈
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相应的房地产开发及利率政策的出台,将进一步规范重庆市房地产开发市场,引导其 健康发展
·建设部将出台新的房地产销售政策:7层以下住宅开发 项目必须在封顶后才能销售;7层以上建筑必须在完成 总体投资75%以上后才能封顶,上海、成都已开始执行
·重庆地方政府也出台相关政策,比现有销售政策要求更 为严格
重庆市的搬迁安置将全部采用货 币安置,这将导致开发商的大量 现金流出
重庆房地产市场
重庆市将出台房地产开发款专款专用,实 行“项目资本金制度”。开发商必须将项目 总投资额的25~30%的自有资金存入指定银 行,由此银行监管资金的流向
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QQ:602429086 国家近期将上调利率,抑制通货,房地产 受到的抑制将首当其冲
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重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度…...
“十五”期间的奋斗目标
完成房地产开发投资600亿 元,房地产增加值240亿元 ,房地产增加值对城市经济 增长的贡献率比“九五”期间 提高0.6%
房地产开发经营管理法规 和章程进一步完善,房地 产开发市场规范有序 重庆市建设事业
房地产开发新开工面积达 4500万平方米,房屋竣工面 积达3000万平方米,城市人 均居住面积14平方米
培育一批综合实力强的开 发企业,引导、扶持开发商的 投资开发建设规模大,科技含 量高的居民小区,不断提高人 居环境质量,改善城市景观 第十个五年计划发展纲要
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建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络,大力促进重庆房地产业健康发展, 加快城市建设步伐,推进城镇化进程,促进重庆经济持续快速增长
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……, 同时制定非常有挑战性的发展目标,显示出对房地产行业快速发展的较为乐观 的预期
2001年主要经济指标
完成房地产开发投资140亿元
房地产业增加值53亿元
2001年重庆市房地产开发主要经济指标
房地产开发新开工面积达到 900万平方米
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竣工房屋面积达到 700万平方米
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重庆市将加速构造发达的商贸流通体系,并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业 的发展
200
商贸服务业增加值 [亿元]
+10.5%
350*
900*
680
社会消费品零售总额 [亿元]
+8.8%
1100
2400
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2000
2005
2015
2000
2005
2015
资料来源:《重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路》
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越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态,同时促进重庆商贸流通的快速 发展
未来十五年重庆市商贸经营业态
零售业的发展方向
· 购物中心 · 超级市场 · 便民连锁店
批发业的发展方向
· 建立配送中心 · 培育大型批发市场 · 代理服务 · 货仓式销售方式
建立多层次的配送体系,组建现代化的配送中 重点是发展现代连锁经营和货仓式销售 心,使其成为名优工业产品特别是地产工业品 的代理商和众多零售店的供应服务商
未来的商贸经营业态体系
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以城市为依托,逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头,专业性批发市场和区域性批 发市场为骨干,众多城乡集贸市场为基础,城乡连接,辐射区域和全国的商品市场体系
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目前,重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主
Backup
1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析
合计:28家
1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析
合计:172亿元
电脑软件
装饰材料
五金家电:
3%
电脑软件:1% 装饰材料:1% 五金家电 3.5%3.5%
7.0%
服装
农副产品 11.0%
农副产品 75.0%
服装 43% 50%
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资料来源:1999年重庆年鉴
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重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想,建议协信尽早退出
重庆汽车交易市场经营状况与趋势
隆鑫机动车交易市场
协信机动车交易市场
汽车一条街
市场形成
· 隆鑫集团出资兴建并经营
· 工商局兴建转让给协信集团经 营
· 市场规律自然形成
经营状况
· 大部分摊位空置
· 摊位全部出租
· 各自经营,无统一管理
经营品种
· 轿车、小客车、摩托车及配件
· 卡车/农用车
· 轿车、摩托车及配件
· 兴建起比较现代化的建筑物,
· 汽车展示为露天,市场相对简
· 各经营单位各自为战,无统一 经营特点 汽车展示均在室内,在重庆是 最高档次的汽车交易市场,工 陋,但价格便宜,吸引了大量 卡车农用车的经营单位,工商 管理,街内无工商局和车管所 设点办公
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QQ:602429086 商局、车管所场内一条龙服务 局、车管所场内一条龙服务
未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场,而在未来5~6年,汽车交易的有形市场将不再存在
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从整个重庆汽车市场来看,卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的机会
重庆车市现状分析
轿车
卡车/农用车
年销量
1万辆
4万辆
重庆市场主要 经营品牌
桑塔纳
捷达
富康
别克
长安汽车
品牌分散
利润率
< 1%
3%
2%
1.5%
< 1%
5%
市场集中度
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/
:市场集中程度
· ·
轿车销售数量小,且集中度较高,进入障碍高 卡车/农用车销售量大,且集中度低,进入障碍相对较低
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外部市场的发展为协信集团的主营业务发展提供了广阔的空间,但是机动车交易业务 的前景不甚乐观
50%
协信业务组合分析
描述
· 商业物业经营面积年增长率在37%,协信集团商业 物业资产回报率为8%,从图中反映:商业物业商 场可以支持协信集团战略发展
市 场 增
25%
· 房地产的销售面积年增长率为15%,协信集团的资 产回报率为15%左右,从图中反映:房地产开发市 长 率 场可以支持协信集团的战略发展
· 由于重庆市汽车贸易增长缓慢,建议协信慎重发展
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QQ:602429086 商业物业6 万平方米
房地产1.6亿元 1500万
0%
10% 资产回报率
20% :表示协信业务大小
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A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点
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协信集团要成功地实施制定的短期发展战略,战略本身并不存在障碍,重要的是有效 地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点
战略实施的管理难点
业务运作模式
· 房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值? · 商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标?
资金筹集和分配
· 如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要? · 如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配?
组织结构
· 如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题? · 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展?
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人力资源体系
· 如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈? · 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展?
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目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并 联式运作两种思路
项目串联式运作
项目并联式运作
·
一段时间内公司主要精力集中在一个项目上
·
公司同时开发和运作多个房地产项目
描述 · · 一般取得大面积土地,连片、分期开发 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时, · · 各个项目处于不同的区域市场 各个项目的运作并行独立,自成体系 开始滚动开发新的项目
特点
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· ·
组织结构相对简单,整个公司一般以项目公司 的形式存在 更多强调自主开发 各项职能的工作方向明确简单(单一项目)
·
·
·
除了常规的公司组织结构,同时各个项目都成 为独立的项目公司或者项目部 更多强调与其它企业合作开发,成立独立的项 目董事会 各个项目组织的职能设置相对重合,同时总部
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QQ:602429086 的职能设置需要同时支撑多个项目的发展
例子
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重庆龙湖
· ·
北京万通 中宏天
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协信集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张,这对组织 结构提出了较高的要求。
单项目运作
多项目运作
· 品牌延续效应高
· 对一次性大面积土地获得的要求相对较低, · 小区容易形成规模效应
· 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 · 资金压力相对较小 · 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织) · 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆) · 管理成本低 · 在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分 · 物业管理便于集中管理 市场的多品牌战略来分散风险
· 对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地 理位置相对优越的土地将越来越困难)
· 管理成本相对较高 · 资金压力大 · 发展速度相对较慢 · 风险以累计的概率呈现
· 一次性风险集中 · 品牌延续性较弱
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· 滚动开发新的项目后,容易造成原有项目的工作前后协 · 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构) 调脱节
协信集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系
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协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展
现 金 流入
(单位:万元)
现 金 支出
(单位:万元)
房地产版块 :
房地产版块:
二安项目 天骄骏园 天骄年华 时代天骄 南坪项目 小计
5000 – 10000 9000 – 10000 20000 – 25000 3000 – 6000 6000 - 10000 43000 – 61000
二安项目 天骄俊园 天骄年华 时代天骄 南坪项目 小计
5000 6000 – 7000 15000 1000 7000 34000 - 35000
商业物业版块
:
商业事业版块:
3020
协信商厦 机动车交易市场
2800 /
总 部 的 管 理 成 本
( 3%)
:
1290 - 1830 涪陵项目 1200 汽车交易 1500 运输公司 / 驾校 250
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小计 5750 合计:
48750-66750 合计:
38310 - 39850
正8900万 - 正28440万
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确定现金分配和使用的原则,对确保各项业务的顺利发展非常重要
(1)
(2)
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(6)
(7)
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重点保证天骄年华项目的资金供应,以实现新的现金收入和利润来源
重点保证天骄俊园的资金供应,以实现该楼 盘的后续销售,提供稳定的现金流
保证对时代天骄合理的资金供应,以尽快实现该楼 盘的尾盘销售,增加利润收入
其它?
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协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现
存在问题
具体表现
· 领导人淹没在日常的经营决事物中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划
管理模式
· 中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力
· 例外管理现象较为严重
· 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动
组织结构
· 各部门的职能界定混乱,责、权、利没有有效结合 · 组织架构中的部分功能尚不完善
· 组织缺乏有效的内部竞争机制
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QQ:602429086 · 一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立 业务流程
· 流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象
· 业务流程标准化和规范化程度低
*资料来源协信公司,罗兰·贝格分析
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构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提
构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构
管理模式
· 以战略管理和财务 管理为主的管理模 式
· 有效的决策, 业务计 划,财务监控体系
· 合理的集分权
组织架构
· 合理的部门设置
· 明确的部门任务,功 能,职责界定
· 清晰的人员岗位编 制以及职责,权力,能 力要求界定
业务流程
· 高效率
· 强调速度
· 减少无增值环节
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通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的 核心竞争力, 实现阶段性战略目标
管理模式
· 界定总部与事业部之间明确的管控体系(包括职责界定, 主要决策,监督流程,及绩效考评办法)
· 重新设计总部与事业部的组织架构, 强化薄弱的功能,
组织结构 · · 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 ·
· 设计总部与事业部之间, 事业部内部的管控体系
设计关键的业务流程体系
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QQ:602429086 业务流程
· 再造高效的业务流程体系
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协信公司的人力资源现状不容乐观,很难支撑战略目标的实现和组织的发展
存在问题
具体表现
· 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才 优秀人才匮乏 · 在本地市场上难觅到符合条件的人才,又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 · 尚未形成阶梯式的人才储备队伍,易形成“职位真空”
· 离职人员平均服务年限仅为1年* 人员流动频繁 · 离职人员平均年龄为31岁* · 营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重
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QQ:602429086 · 缺乏公平有序的人才内部竞争环境 企业凝聚力差 · 资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现,流通不畅 · 尚未形成人才培养机制,一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间
*资料来源协信公司,罗兰·贝格分析
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一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证
建立一支强有力的 经营管理精英梯队
· 吸引大批优秀人才 加入 - 树立并宣传企业良 好形象 - 有计划地广泛开展 社会招聘(名牌大 学,人才招聘会, 委托猎头公司等)
· 塑造企业成功文化 ,以激励并保留优 秀骨干员工 - 营造企业内部公平 民主的气氛,提高 员工的信心与责任 感 - 创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制,激发员 工的主观能动性
· 在完善的人员长期 发展计划下培养具 有良好专业素质和 经营管理潜质的优 秀人才,形成一支 上下紧密衔接的精 英人才队伍 - “量体裁衣式”的终 身职业培训(入职培 训,在岗培训,深 造等) - 培养“经理候选人”
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QQ:602429086 阶梯队伍
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重新设计协信公司内部激励体系,使之更制度化、规范化,以适应业务迅速发展的需 要
· ·
建立清晰明确的岗位考评标准,形成权责相当,奖惩分明的制度 建立清晰明确的,并结合业绩和能力的个人评估标准,作为薪酬调整和职务任免的决策基础 绩效考评体系 · 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩,并与员工职业发展紧密联系 · 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准,建立公平有序的内部竞争机制
· 调整原有的工资体系,在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间,形成有激励性的上升梯度 薪酬体系 · 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 · 改善现有福利机制,加强非资本性激励因素,增强企业凝聚力
人员评价和选 拔体系
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QQ:602429086
· 优化人员招聘流程,明确决策部门,做到有章可循 · 建立明确的员工能力评估标准,使之成为人员选拔的基本标准 · 充分结合各种评估结果,制定合理公平的晋升条件与途径,培养与发掘具有管理潜质的优秀人才
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B. 协信集团组织结构现状分析
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协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面:组织体系和人;人力资源体 系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面
概括
·协信目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面:组织体系本身和人。
组织结构:
- 目前协信的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能,同时也没有规范的法人治理结构 - 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。
要改变责
更规范化和 人:
- 协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格,同时中高层干部
任厌恶型、权力导向型的行为风格。
- 协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系,同时现有员工行为方式需要
职业化
·协信目前人力资源管理体系还很薄弱:
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QQ:602429086 - 薪酬体系不完善,薪酬结构不合理 - 没有系统的考核和评价体系,目前的考核和评价没有实际意义 - 没有员工长期发展计划,员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。
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B1.为了适应发展,协信集团应进行全面的组织结构调整
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在企业的快速发展的情况下,企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战
· 法人治理结构
· 人力资源的质量 · 基本的功能 人 · 管理模式
力 与 资 构 架 人 织 · 各个业务
管 层次的责权 界定 界
风 · 部门职责
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QQ:602429086 · 人力资源的数量 功 能 · 员工行为导向 源 组 发展 职 理 能 · 管理风格 定 格 权限界定 · 岗位描述 与任职标准 · 管理方法
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协信集团自创立以来,业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度
协信集团1994~2000年主营业务收入 [亿]
+62%p.a.
2.5
1.2
5
概括
· 领导人敏锐的机会捕捉能力
· 快速决策和快速执行能力
· 良好的社会公共资源关系
· 快速接受新的理念和较强的实际运用能力
· 重庆房地产行业处于快速发展的阶段
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QQ:602429086 +62%p.a.
0.2
0.5 0.8 0.8 0.8
94
95
96
97
98
99
2000
2001 * 预期
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然而,协信集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步
现有组织结构的特点
业务发展对组织的要求
· 尚未建立规范的法人治理结构
· 规范的法人治理结构
· 缺乏明确的职责界定,权责利不匹配
· 明确对等的部门责任、权力、利益体系
· 已经形成职能专业化分公的体系,但许多
· 专业化增强,强化的战略、财务等功能 功能(如战略、财务等)较为薄弱
· 合理的集分权 · 分权化程度较低
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同时,人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡
人的因素
规范化的组织结构体系
· 权威型的领导风格
· 告知型、顾问型的领导风格
· 更多为控制型的管理方法
· 授权型或财务目标型管理方法
· 人力资源质量和数量不足,高素质管
· 职业经理人群体和满足岗任职标准的 理经营人才溃乏 员工队伍
· 个人、家长式,激励忠诚
· 控制型委派和团队合作
· 员工权力导向型的行为方式
· 员工业务导向,目标导向的行为方式
· 员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方
· 员工主动的,客户导向的思维方式 式
· 非人际交流,规范化系统
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QQ:602429086 · 员工被动的思维方式
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由于不具备规范的法人治理结构,业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的 降低
目前的治理结构
集团总部的法人治理结构
规范的法人治理结构
· 集团的董事会尚在筹建之中,董事会 的职责全由总经理承担
· 审批决议集团的战略规划、经营计 划、重大经营决策 董事会 · 审议集团及事业部的重大人事决定
· 总经理由公司所有者担任 · 审批决议集团管理机构和管理制度
· 总经理参与对房地产事业部的操作管 理
总经理 · 审计监督集团公司的运行状况
· 总经理由职业经理担任 · 总部及事业部的职能部门直接对集团
· 总经理负责企业的日常经营管理 总经理负责 职能部门
· 总部职能部门直接向集团总经理负责
· 集团总经理管理幅度太大
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· 决策监督与执行分立保证责权对等和
· 更多依赖个人的决策行为降低了决策 合理的制约机制 的质量和数量 · 合理的管理幅度保障管理的有效性
· 管理人员被动的、责任厌恶的思维模
· 有效的决策体系保障决策质量 式
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为了达到协信的战略目标,现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强
类别
战略规划
营销策划
其它
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功能
· 总部的战略规划...
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