单位文秘网 2020-07-22 09:30:21 点击: 次
第一章
战略管理的产生与发展
第一节
战略管理的本质
一、战略管理定义 企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
二、战略管理的本质 (一)、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。(1、管理基础、2、职能管理、战略管理。)
(二)、企业高层管理人员最重要的活动和技能。
(三)目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业实现可持续性发展。
第一节
战备管理的产生
第一阶段:生产管理时代
第二阶段:经营管理时代
第三阶段:战略管理时代
时间 阶段(时代)
特点 管理者 营销 观念 管理 属性 经营 导向 十九世纪末、二十世纪初——二十世纪四十年代中期 生 产 管 理 时 代
二十世纪四十年代后期——二十世纪六十年代中期 经 营 管 理 时 代
二十世纪六十年代中期——至今 战 略 管 理 时 代
图 1-1
出发点
中心
手段
目的
工厂
产品
推销和促销
通过扩大消费者需求来获取利润
(a)
推销观念
目标市场
顾客需求
协调市场营销
通过满足消费者需求来获取利润
(b)
市场营销观念
未来投入
投入
产出
未来产出
生产管理
经营管理
战略管理
图 1-2
第三节
战略管理在西方的发展
一.
发展概况 60 年代学起、70 年代形成热潮、80 年代回落、90 年代重振与发展。
二.战略管理理论研究的历史沿革
时间 50年代——60年代初 60 年代——70年代 70 年代—80年代末 90 年代初—至今 主体 财务控制 长期战略计划 行 业 结 构 与竞争分析 资源与核心能力 主 要概念 巨额投资与财务预算的协调与控制,长期财务预算 环境评估、市场预测、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择 行 业 结 构 分析 、 行 业 定位、公司制定适 应 环 境 的竞争战略、价值 链 分 析 、SWOT 分析 竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵 组 织特点 财务 管理执行主要技能 公司 设立综合计划室 从 低 收 入 行业退出、进入有 市 场 潜 力的新行业 人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务 代 表人物
安索夫、安德鲁斯 波特 普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿
图 1-3
第四节.战略管理在中国的发展
一、 战略管理在中国的发展及其现状 初创时期、推进时期、发展时期 二、 我国企业实施战略管理的必要性。
(一)、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器 (二)战略管理——延长公司寿命的长青之术 (三)战略管理——着眼于未来管理的基本方法 1、 它帮助你建立一个固定坐标 2、 它迫近使你向前看 3、 它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所 4、 它引导经理们按时间表完成任务
第二章
战略管理的性质与原则
第一节
企业战略的内涵和特征
一、企业战略的内涵 (一)、安德鲁斯的定义 (二)、魁因的定义 (三)安索夫的定义 (四)明茨伯格的定义
战略定义 核心要点 计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导,凡事谋划在前,行事在后 模式型战略定义 强调战略重在行动,否则只是空想。战略也可以自发地产生 计策型战略定义 强调战略是为威胁,或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略定义 强调企业应适应外部环境,创造条件更好地进行经营上的竞争或合作 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识,要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动 表 2-1 二、企业战略的特征 1、 高度的全局性。
2、 长期的目的性 3、 竞争的对抗性 4、 经营的风险性 5、 切实可行性
第二节
企业战略的构成要素
一安索夫的观点:
1、 产品与市场的范围 2、 增长向量 3、 竞争优势 4、 协调作用 二、霍弗和申德尔的观点:
1、 经营范围 2、 资源配置 3、 竞争优势 4、 协同作用 三、伊丹敬之的观点 1、 产品与市场群(向谁推销什么)
2、 业务活动领域(自己做些什么工作)
图 2-1 企业 战略
3、 经营资源群(应具有什么能力)
第三节
环境——战略——组织
一
环境的湍流 四种测量尺度:
环境和组织“结合的强度” 预测不可能性 新奇性 必要的反应速度 二
战略模式 稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型 三
组织(为环境服务的组织)
组织特性:
组织的开放性(信息视野、活动视野)
能力(最高经营者能力,各部门能力)
文化修养 渴望或目的(满足标准、追求目标标准、最大化标准)
权力结构(专制结构、分权结构、分散结构)
战略领导 四
结论 环境、战备模式和组织的组合类型 三个要素一致企业效益提高,反之则降低效益。
经营成果 预测选择
期望经营成果 (目的形成)
战略模式 的选择
图 2-2
环境——组织——战略相互适应模式
第四节
战略管理原则
一. 适应环境原则 二. 全过程管理原则 三. 整体最优原则 四. 全员参与原则 五. 反馈修正原则
第五节
战略管理层次
一.公司战略 1) 我们应该做什么业务(经营业务选择)
2) 我们怎样去发展这些业务(资源分配)
3) 公司战略的侧重点 二.事业部战略 1) 确定竞争战略,怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势,实现可持续发展。
2) 事业部战略的侧重点 ESO 成员的各种特性 相互作用 ESO 总体战略选择
战略领导 战略 决策 战略 实施 权力结构 专制 分权 分散
能力 稳定 反应 先导 探索 创造
组织的开放性 稳定 反应 先导 探索 创造
文化修养 稳定 反应 先导 探索 创造
目的(渴望)
满 足 追 求目标
最 大化 环境的湍流 稳定 反应 先导 探索 创造 战略模式 (战略的推进力)
稳定 反应 先导 探索 创造
三、职能战略 1) 如何在特定职能管理领域贯彻,实施和支持公司战略与事业部战略。
2) 职能战略的侧重点
三个层次战略的比较
特 点 战
略
层
次 公司级 事业部级 职能级 性质 观念型 中间 执行型 明确程度 抽象 中间 具体 可衡量程度 以判断评价为主 半定量化 通常可定量 频率 定期或不定期 定期或不定期 定期 时期 长期 中期 短期 所起作用 开创性 中等 改善增补性 与现状的差距 大 中 小 承担的风险 较大 中等 较小 盈利能力 大 中 小 代价(成本)
较大 中等 较小 灵活性 大 中 小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 战略内容 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 怎样在特定产品、市场上实现可持续竞争优势 怎样具体操作实施上述两层次战略以有效实现战略意图 战略层次 公司级战略 事业部战略 职能级战略 图 2-3 战略管理层次图 公司 事业部 1 事业部2 事业部 3 生产 营销 财务 研 究开 发 人事
协调要求 高 中等 低 表 表 2-2
第六节
战略管理过程
企业战略规划 企业战略实施 企业战略控制 企业战略修正
实施体系
评价标准
不修正 宗旨
目标
战略
政策
评价结果
实施措施
实施效果
有偏差 修正
内部环境分析
图 2-4
企业战略管理过程模型。
一、企业战略规划阶段 1、企业内外部环境分析 2、确定企业的宗旨 3、设置企业的战略目标 4、制定企业战略 5、制定企业政策 二、战略实施阶段 1、建立战略计划系统、制定中间计划 2、编制战略预算 3、确定工作程序和工作重点 4、进行实施战略所需要的组织调整或创新 5、组织实施战略
三、战略控制阶段 1、确定评价标准 2、掌握战略实施进程 3、评价实施绩效 四、战略修正阶段
外部环境分析
1. 滚动修订 2
.近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性 细
较
细
较
粗
图 2-4 第三章
战略管理与管理者
第一节
管理者在战略管理中的地位
一 企业管理者面临的三个基本战略 二 高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量(做对的事情)
三 企业管理者在战略管理层次和过程中的责任 企业管理者和战略管理层次 战略层次 责任者 战略管理工作重点 公司战略 企业高层管理者 制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略 事业部战略 事业部主要管理者 制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略 职能战略 职能机构的中级管理人员 制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略 五年战略规划 Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
信息 反馈 测量 误差 修订 Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
细 较
细 较
粗 新五年战略规划
中层管理者
中层管理者 战术 基层管理者和职工骨干 实现企业各层次战略的具体方法和步骤 表 3-1 企业管理者与战略管理过程
企业管理者 战略管理过程中的主要任务 企业高层管理者 1.制定公司的任务和战略 2.确定公司各事业部的任务 3.按照任务给各部门分配资源 4.批准各事业部的计划、预算和主要投资 5.考核各事业部的工作,保证整个公司按照战略规划顺利运作 事业部主要管理者 1.向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略 2.制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4.按照公司方针、政策与程序进行管理 职能部门管理者 1.参与制订公司战略 2. 制定公司范围的方针、政策与标准,通过考核与监督,保证执行的一致性 3 .就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高层管理者提出建议 4 .就各事业部的职能部门工作,向公司的高层领导者提出专门性的意见 5 制定职能部门系统的战略、目标和职责 6. 对关键岗位的任命、工作标准的设置,以及考核评价提出建议 7. 在需要的地方提供职能方面的服务 表 3-2
高层
高层 管理者
高层管理者
管理者
中层管理者
基层管理者
基层管理者
基层管理者
第二节
战略管理者的构成
一.董事会(The
Board
of
Directors)
董事会在战略管理中的主要任务
参与企业战略管理的程度 低
高 被动、消极地
主动、积极地 傀儡 橡皮图章 最低程度的审查 名义上参与 积极参与 推动者 从来不知道应 该 做 什么。没有任何程度的参与 允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议 只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查 有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案 对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问,并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计 在建立和修改 企 业 宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会
图 3-1
二
高层经理(TOP MANAGER)
担任十种角色 正式的权利和地位
人际关系的角色 名义首脑 领导者 联络者
信息的角色 监督者 传播者 发言人 决策的角色 障碍排除者 资源分配者 谈判者 企业家
图 3-2 领导战略规划 领导战略实施 各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配
表 3-3
三. 中层管理者 四. 非正式组织的领导 五. 战备管理部门 六. 智囊团
图 3-3 董事会的参与程度
第三节
战略管理者观念和能力
一.战略管理者的观念 1. 个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏 2. 对风险的态度
PAEI
3. 思维惯性
成熟期 4. 道德和社会责任感
PaeI 最佳期 5. 历史文化传统
—— 成熟前期
—— A_I 官僚初期
二.我国企业领导的错误的战略观念
——青春期
三.战略管理的能力
——活泼期
——A 官僚期 (一)
三能力论
——婴儿期
当天 一星期 一个月 三个月至半年 一年 二年 三年至四年 五年至十年 高层 经理 总经理 副总经理 事业部经理 1% 2% 3% 2% 4% 8% 5% 10% 15% 17% 29% 38% 15% 20% 10% 25% 20% 10% 30% 13% 5% 5% 2% 1% 中层管理者 分厂厂长 职能经理 6% 10% 10% 15% 20% 25% 43% 39% 10% 10% 9% 5% 2% 1%
基层管理者 车间主任 班组长 15% 38% 20% 40% 25% 15% 37% 5% 3% 2%
自由企业家是管理
合作式管理
混乱式管理 木偶式管理 高
低 高
高层管理者的参与程度
(二)
EAPI 能力模型(如图 3-4 示)
——求爱期
——死亡期 (三)
四能力论 (四)
马基雅维里原则
表 3-4 战略管理者的观念
第四节. 战略领导班子的组建
一、组建原则 1、 慎重选择总经理 2、 总经理组阁(帕金森定律、武大朗开店)
3、 能力匹配 4、 和谐合作 5、 优化组合 二、组建方法 1、 利用现任班子或改组现任班子 2、 吸收外人组建全新班子 三、经理人员的奖酬激励 观念类型
观念属性 稳定性 反应型 预期型 探求型 创造型 变革意识 依赖于过去的战略,追求战略实践的一致性,求稳不冒风险,在稳定环境中寻求生存 以求稳为基础,对环境变动做适应性被动瓜,不愿冒险,对新战略艰难适应 有变革愿望,能够接受一定的风险,对环境和新战略的适应已逐步地增强 变革愿望强,敢冒风险,战略选择广泛,有着较强的外在适应性 有强烈的变革愿望,勇冒风险,乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇 管理思想 古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的 古典的但也有着某种人情的物质刺激的,正规的、权力的 人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激 尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的 激励人的、用成就创造、挑战、工作意义,价值激发 目标意识 过去性目标 顺应性目标 适应性目标 满意性目标 挑战性目标 行为意识
驱动意识
1、 变革评审经理人员业绩的方法 2、 鼓励经理人员的创新精神和长期行为
第四章
企业的外部环境分析
第一节 宏观环境的分析
·政治法律环境分析 ·经济环境分析 ·技术环境分析 ·社会文化环境分析
图 4-1 第二节 行业环境分析
一、行业与利润 二、行业竞争结构分析 ·新加入者威胁 ·行业内现有企业之间的竞争 ·替代品的竞争
·购买者和供应者的讨价还价能力
代用品和服务的威胁
行业需求,市场需求 GNP 的变化 利率,货币供给 通货膨胀率 工资物价控制 生活方式 就业预期 保护消费者运动 人口增长率 人口年龄分布 文化及亚文化 教育水平 环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术的商品化 企业 战略 潜在的加入者 行业内部竞争者 现有企业间的抗衡 购买者 供应者 代用品 新加入者的威胁 供应者的讨价
还价能力 购买者 还价能力
图 4-2
迈克尔·波特“行业竞争结构分析模型”
各种竞争力量 坚决同意
坚决反对 1 潜在的进入者 (1)进入这个行业的成本很高
1
2
3
4
5 (2)我们的产品有很大的差异性 1
2
3
4
5 (3)需要大量资本方能进入这个行业 1
2
3
4
5 (4)顾客更换供应者的成本高 1
2
3
4
5 (5)取得销售渠道十分困难 1
2
3
4
5 (6)很难得到政府批准经营与我们同样的产品 1
2
3
4
5 (7)进入这个行业和对本企业构成威胁性不大 1
2
3
4
5 分数=(各项得到的分数之和÷所回答的项数)х(第 7 项的得分)
2 行业中的竞争者 (1)本行业中有许多竞争者
1
2
3
4
5 (2)本行业中所有竞争者几乎都一样 1
2
3
4
5 (3)产品市场增长缓慢 1
2
3
4
5 (4)本行业的固定成本很高 1
2
3
4
5 (5)我们的顾客转换竞争者十分容易 1
2
3
4
5 (6)在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难 1
2
3
4
5 (7)本行业没有两个企业是一样的 1
2
3
4
5 (8)本行业中大部分企业要么成功要么垮台 1
2
3
4
5 (9)行业大多数企业准备继续留在本行业 1
2
3
4
5 (10)其他企业干什么对本企业并无多大影响 1
2
3
4
5 分数=(各项得到的分数之和÷所回答的项数)х(第 10 项的得分)
各种竞争力量 坚决同意
坚决反对 3 替代产品 (1)与我们产品用途相近的产品很多 1
2
3
4
5 (2)其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本 1
2
3
4
5 (3)生产和我们产品功能的产品的企业在其他市场有很大的利润率 1
2
3
4
5 (4)我们非常关心与我们产品功能相同的其他种类产品 1
2
3
4
5 分数=(各项得到的分数之和÷所回答的项数)х(第 4 项的得分)
4 购买者 (1)少量顾客购买本企业的大部分产品
1
2
3
4
5 (2)我们的产品占了顾客采购量的大部分 1
2
3
4
5 (3)本行业大部分企业提供了标准化类似的产品 1
2
3
4
5
(4)顾客转换供应者十分容易 1
2
3
4
5 (5)顾客产品的利润很低 1
2
3
4
5 (6)我们的一些大顾客可买下本企业 1
2
3
4
5 (7)本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1
2
3
4
5 (8)我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少 1
2
3
4
5 (9)诚实的说,顾客对本企业的供应者影响很小 1
2
3
4
5 分数=(各项得到分数之和÷所回答的项数)×(第 5~9 项得分)
5 供应者
(1)本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者
(2)本企业需要的重要原材料有许多替代产品
(3)在我们需要最多的原材料方面,我们公司是供应者的主要客户
(4)没有一个供应者对本公司是关键性的
(5)我们可以很容易的变换大多数原材料的供应者
(6)相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的
(7)供应者是我们经营中的重要部分
分数=(各项得到分数之和÷所回答项数)×(第 5~7 项的得分)
每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小,得到则重要性大。某一项得分越高,就说明这个问题应尽快解决或认真对待。
波特模型的局限性
三、行业素描 行业素描指公司对所在行业一些关键因素或状况的刻画与分析。
“行业素描“所要回答的问题 历史状况 1. 该行业的市场特征是什么:垄断,垄断竞争或其他? 2. 该行业正在萎缩,成长或是保持稳定。
3. 是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功? 4. 该行业中企业的业务是地区性的,全国性的或多国性的? 营销实践与市场结构 1. 该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何? 2. 该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性? 3. 该行业运用的营销渠道有哪些? 4. 该行业是否已形成了某种商标,它们都是哪些? 5. 该行业实行的价格政策是什么? 6. 该行业产品有没有特殊包装? 7. 该行业花费在广告和促销活动上的开支如何? 8. 过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来? 9. 该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客? 10. 新产品开发在该行业是否关键? 11. 该行业的进入或退出是否容易?
12. 该行业产品或服务有无替代品? 财务状况 1. 该行业的资本要求如何; 2. 该行业的企业能获得的投资利润有多大; 3. 该行业中企业的财务状况如何; 4. 该行业下列财务比率的平均数据是多少:流动比率,酸性试验比率,存货周转率,净资本利润率,每股收益及其他:
竞争状况 1. 该行业中主要竞争者使用的价格政策,广告政策和促销政策都有哪些? 2. 该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略? 3. 谁是行业领导者? 4. 该行业中各个企业所占市场份额如何? 5. 该行业的竞争是建立在价格基础上,服务基础上,产品易获性基础上,还是产品质量基础上? 6. 该行业是否有国外的竞争者?如果有,那么它们来自何处?对该行业有何影响? 营业条件 1. 要参与该行业内的竞争,企业员工需要具备哪些技巧和能力? 2. 该行业内企业之间的联合情况如何? 3. 该行业产品或服务以什么原材料生产?这些原材料分布于哪些地方?它们的供应是充足还是短缺?是否已有可用的替代材料; 4. 为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何? 生产技术 1. 该行业运用何种生产方式? 2. 这些生产方式是陈旧的还是现代化? 3. 生产设施有没有一个最小规模限制; 4. 过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新? 5. 该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用?是否存在剩余生产能力?行业环境还受到它外部一些因素的影响?这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。
四、行业特征的评价 在进行了竞争结构和行业素描分析的基础上,便可以对行业的特征进行综合性的评价。
表 4-2
影响行业特征的一般因素
竞争特征 需求特征 技术特征 增长特征 盈利特征 竞争企业数 竞争企业战略 行业竞争热点 资源的可得性 潜在进入者 竞争结构 产品差异化程度 需求增长率 顾客稳定性 产品寿命周期 阶段 替代品的可接受性 需求弹性 互补品 技术成熟程度 技术复杂性 相关技术的影响 技术的保护性 研究与开发费用增长率 技术进步影响 生产能力增长率
企业规模经济程度 新投资总额 一体化、多角化发展速度 平均利润率 平均贡献率 投资收益率
行业特征评价
行业特征因素 评价 行业中成功的关键因素 权重
得分
加权数 竞争特征因素 1.。。。。。。。。
2、。。。。。。。。
3.。。。。。。。。。
需求特征因素 1.。。。。。。。
2.。。。。。。。
3.。。。。。。。
技术特征因素 1.。。。。。。。。
2.。。。。。。。
3.。。。。。。。。
增长特征因素 1.。。。。。。。。。
2.。。。。。。。。
3.。。。。。。。。。
盈利特征因素 1.。。。。。。。。。
2.。。。。。。。。。
3.。。。。。。。。。
合计
19 第三节
经济状况的战略分析
一、宏观经济状态 。经济高涨 。经济衰退 。经济复苏 二、市场需求 1、 市场细分化 。细分标准 A、地理因素
B、人口因素
C、经济因素
D、心理因素 2、 影响市场需求的因素 A、 经济发展趋势 B、 人口 C、 购买力 D、 科技进步 E、 季节 F、 政府政策 三、竞争形势 1、 竞争的推动力量(五种竞争力量)
2、 横向和纵向透明度(表略)
高
低
图 4-3
3、 竞争状况的演变与影响
垄断竞争 4 B
C 完全竞争 3
A 1
初级竞争
2 无序竞争 厂家数目 图 4-4 无序过度竞争 适度和平竞争 过度垄断 供应商
合作商 市场,用户,价格 厂家实力
20 4、 协同竞争——新的思维方式 大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做馅饼时,商场上是合作 当大家在一起分馅饼时商场上是竞争 成功秘决 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏
5、 破解竞争对手 (1)
识别公司的竞争者
图 4-5 (2)
识别竞争者的战略 (3)
确定竞争者的目标 (4)
评估竞争者的优势与劣势 (5)
估计竞争者的反应模式 A、从容不迫型
B、选择型
C、凶猛型
D、随机型 (6)
设计竞争性的情报系统 A、 建立系统 B、 收集信息 C、 评价与分析 D、 传播与反应 (7)
选择攻击和回避的竞争者 A、 近对远的竞争者 B、 好对坏的竞争者 (8)
平衡顾客导向和竞争者导向 A、 以竞争者为中心的公司 B、 以顾客为中心的公司 C、 以市场导向为中心的公司 (9)
竞争分析的层次和目标
图 4-6
竞 争 对自己 供应商 配套厂家
用户 能找列出谁是 竞争对手 能描述竞争 对手的状况
能分析竞争 对手的状况
能掌握竞争 对手的方向 能翻译竞争对 手的战略意图 能引导竞争 对手的行为
21 第四节.企业外部环境分析技术
一、战略环境要素评价模型
关键战略环境要素 权数 分数 加权分数 利率上升 0.20 1 0.20 美国人口向西部转移 0.10 4 0.40 政府放松管制 0.30 3 0.90 一个主要对手采取的扩张策略 0.20 2 0.40 信息系统计算机化 0.20 4 0.80 总加权分数 1.00 14 2.70 表 4-4 二、行业关键战略要素评价矩阵
行业关键 战略要素 权重 本企业 竞争者 1 竞争者 2 评价值 加权评价值 评价值 加权评价值 评价值
加权评价值
市场份额 0.20 3 0.6 2 0.40 2 0.4 价格竞争 0.20 1 0.2 4 0.80 1 0.2 财务地位 0.40 2 0.8 1 0.40 4 1.6 产品质量 0.10 4 0.4 3 0.30 3 0.3 用户信誉 0.10 3 0.3 3 0.30 3 0.3 综合加权 平均值 1
2.3
2.2
2.8 表 4-5 三、关键战略要素与企业现状分析蜘蛛图
图 4-7 建立完善的价值连体系 了解竞争对手的战略 把握市场行情 畅通的流通渠道 合理的市场宣传 适当价格定位 准确的产品定位 发挥先行者的优势
22
四、战略环境预测 第五章
企业的内部环境分析
第一节
企业内部环境分析 公司内部审计清单
主要内容 财务状况 利润—销售收入比、利润——有形资产净值比、利润——流动资本比、每肌收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转 公司结构 现阶段公司结构类型,公司结构图表,公司权力与责任关系是否明确,计划与控制程度及实施效果,组织内部的协调与合作 管理者数量与素质 最高管理者组成结构,管理者风格(专制型与参与型)董事会的伯用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任,管理能力评价,最高管理者的经营观 业务人员数量与素质 生产技术人员技巧与能力,员工工作动机和态度,技术开发及其他业务人员占全部员工的比率,现有业务人员对未来的适应性,工资政策 竞争地位 公司在产品与服务方面的优势和缺陷,价格政策及所处地位(价格领导者,价格接受者,价格跟随者)市场占有率及其稳固程度,顾客、供货商,销售商、高场中介组织,竞争者,政府对企业的评价,市场发展趋势(扩大、稳定、收缩,转移),产品系列及其兼容协调 设备状况 生产设备效率、制造工艺和设备的特性,生产设备的剩余能力,生产设备的发展及适应未来竞争的状况 营销能力 营销能力与产品系列特性相配的程度,市场营销活动(调研,销售、价格、服务、广告、促销)销售渠道的现有状况,顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力
研究与开发 研究与开发能力的特性和程度,R*D 的投资及投资回报率,工程技术能力、新品开发光成情况 R*D 的成果及其意义 过去的战略目标 过去 5 年的公司目标及其实现程度,过去战略成功的原因,过去战备失败的原因,过去战略对今天和未来的影响
表 5-1
23 环境分析程序图 步骤 1
步骤 2
步骤 3
步骤 4
公司内部审计
行业素描
当前环境分析
未来环境因素预测
图 5-1
分析领域 1、 财务状况 2、 公司结构 3、 管理者数量与素质 4、 业务人员数量与素质 5、 竞争地位和产品系列 6、 设备与工具状况, 7、 市场营销能力 8、 研究与开发能力
9、 过去的目标与战略 程序 1、 回答表中结出的有关各个领域的问题 2、 识别公司的长处和弱点 分析领域 1、 历史状况 2、 营销实践和市场结构 3、 财务状况 4、 竞争状况 5、 营业条件 6、 生产技术
程序 1、 回答表中给出的有关各个领域的问题 2、 识别公司在行业内部的长处和弱点 3、 识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇 分析领域 1、 政治 2、 经济 3、 社会 4、 技术 程序 1、 识别关键环境因素 2、 识别这些因素对公司的现实影响 3、 识别由这些环境因素决定的公司 所面临的威胁和机遇 分析领域 1、 政治 2、 经济 3、 社会 4、 技术
程序 1、 选择各个因素的预测方法 2、 预测各个因素的发展趋势 3、 识别最高可能影剧院响公司的关键因素 4、 识别由这些预期因素造成的公司面临的威胁和机遇
24
第二节
企业竞争优势分析
一、企业竞争优势产生的源泉 1、 企业的资源 。有形资源 。无形资源 。战略资源的两大条件。(稀缺性,扩大需求)
。短周期资源,标准周期资源,长周期资源。
2、 企业的能力 。整合企业资源使价值不断增值的技能。
。能力划分的功能分类法 表 5—3、企业能力的功能性分类表(见下图)
强
弱
图 5-2 表 5-2 企业能力的功能性分析表
功能区域 企业能力 公司管理 有效的财务控制系统(财务控制能力)
多元化公司的战略控制能力 强有力做领导 公司各部门或各事业部的协调能力 公司价值观的定位 有效激励的能力 信息管理 具有较强的协调能力和综合有效管理信息系统 研究与开发 基础研究能力 新产品开发和创新发展能力 新产品开发的速度 生产制造 规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力 营销 品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反映能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力 分销和推销 快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 优势和有效的客户服务能力 长周期资源
。专利、品牌 。强烈的保护屏障
标准周期的资源
。大规模标准化生产 。达到有效生产的过程
短周期资源
。容易被模仿的技术 。一定的市场知名度
25 。能力划分的价值链分析方法 依据企业生产经营活动中价值形成的过程来分析企业的能力。
3、核心能力理论 4、 业资源、能力、与竞争优势的关系。
图 5—2
二、竞争优势的模仿难易性分析 。基于资源模仿的难易性 。基于能力模仿的难易性 四、优势的种类和竞争优势的保持 (一)、竞争优势的种类 (二)、竞争优势的保持 1. 竞争优势丧失 2. 竞争优势的保持 (三)、竞争优势分析的参考工具之一
可变因素
不变因素 。不变弱势 。可变弱势 。可变优势 。不变优势
能力取决于资源 竞争优势 优势取决于能力 企业能力(核心)
企 业 资 源 有形资源
无形资源 设备、厂房、
商标、专利、技术 资金、人才
声誉、企业文化 优势 弱势
26 (四)竞争优势分析的参考工具之二 ——福克纳和鲍曼的顾客矩阵与生产者 矩阵理论 1、顾客矩阵
A
低
可察觉价格 PP
纵轴:可察觉使价值,表示顾客在购买和使用产品与服务中得到的满意程度。
横轴:可察觉价格,表示顾客的关心货币价值支出的情愿程度(价格接受与否的态度)
图中 A 代表本企业产品,“*”代表竞争企业产品。
A
A
可察觉价格 PP 图 5—5 顾客矩阵中竞争基本运动情况 (1) 削减价格 (2) 增加可察觉使用价值 (3) 顾客矩阵里的其他移动 (4) 构造顾客矩阵的主要步骤 表 5—4
PUV 排序比较表(见下页)
PUV 组成 权重 A 产品(你的)
B 产品 C 产品
对顾客的重要性 等级率 等级率 *重 等级率 等级率*权重 等级率 等级率*权重 式样 30 1 30 3 90 4 120 性能 25 3 75 5 125 3 75 式样 强度 20 1 20 2 40 4、5 90 工程 15 2、5 37、5 1 15 2.0 30 低 高 可 察 觉
P 使
U 用
V 价 值 高 可 察 觉
P 使
U 用
V 价 值
27 创新 提高 质量 10 4 40 0、5 5 2、5 25 总分 100 202、5 275 340 价格
20、000 美元 21、000 美元 26、500 美元 注:等级率表示其他产品与你的产品相比较的相对等级
等级率
A产品
C产品
B产品 式样
性能
式样强度
工程创新
提高质量 (30)
(25)
(20)
(15)
(10)
最重要
对顾客的重要性权重
最不重要
图 5-6 可察觉使用价值的组成 可
高 察
P 觉
U 使
V 用 价 值
底
低
高 可察觉价格 PP 图 5-7
竞争战略方案
28
可
高
察 ·
觉
P
使
U
用
V
价
值
低
低
高
可察觉价格 PP
图 5—8
圆
木
滚
动
高
P U V
低 PP
图 5-9
竞争者位置
2.生产者矩阵
B
C
A
· 可察觉使用价值 高
有
平 效 均
性 低 低
平均
高 单位成本 图 5-10
生产者矩阵
29 (1)生产者矩阵的含义 。生产者矩阵表示相对的单位产品成本与产生价值的核心能力有效性之间的关系。
。纵轴:表示核心能力有效性,这种能力的有效性只有得到顾客承认,转化为顾客矩阵中PUV 之后,才形成真正可持续的竞争优势。
。横轴:表示本企业与竞争企业相对而言单位产品成本的位置,这种位置与顾客矩阵中的PP 相吻合,反映着企业在竞争中所处的位置。
第三节
内部企业环境分析的方法
一、 雷达图分析法。
。从企业的生产性,安全性,收益性,成长性和流动性等五个方面,对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图示分析法。
图略
图 5——11
雷达图分析法 其中:最小圆代表同行业平均水平的二分之一或最低水平; 中间圆代表同行业平均水平(标准线); 最大圆代表同行业先进水平或平均水平的 1.5 倍。
二、 产品评价法 。通过对企业产品的市场条件、生产可能性、成长可能性、安全性的逐一分析评价,来发现企业内部,战略条件的优势与劣势,为选择和制定战略奠定基础。
三、 内部战略要素评价矩阵法
表 5—5
企业内部条件战略要素评价矩阵 关键战略要素 权重 评价值 加权评价法 职工士气 产品质量 营运资金 利润增长率 技术开发人才 组织结构 综合加权评价值 0.20 0.20 0.10 0.15 0.05 0.30 1.00 3 4 3 2 2 1
0.60 0.80 0.30 0.30 0.10 0.30 2.40 注:以 1、2、3、4 各评价值分别代表相应要素对于企业战略而言是:主要劣势、 一般劣势、一般优势、主要优势。
30 四、 经验曲线分析法 (一)
概念、原理
经验曲线的数学公式:
C q =C n
* (q/n) -b
式中 q——现时的经验
n——以前某时的经验
C q —— 第 q 个产品的单位成本
C n ——第 n 个产品的单位成本
b——常数 表 5——6
学习率常数 B 对应表 学习率 x 与 常数 b 对应表
学习率 x
常数 b
100
0.000 95
0.074 90
0.152 85
0.235 80
0.322 75
0.415 70
0.515 65
0.632 60
0.738
单位成本 经验(累计产量)
图 5——11
经验曲线示意图 经验曲线
31 表 5—7
不同学习率下成本降低幅度表
经验之比 q/n 学习率(%)
70 75 80 85 90 95 1.1 5 4 3 2 1 1 1.25 11 9 7 5 4 2 1.5 19 15 12 9 6 3 1.75 25 21 16 12 8 4 2.0 30 25 20 15 10 5 2.5 38 32 26 19 13 7 3.0 43 37 30 23 15 8 4.0 51 44 36 28 19 10 6.0 60 52 44 34 24 12 8.0 66 58 49 39 27 14 16.0 76 68 59 48 34 19 (二)
经验效益的来源 。劳动效率的提高 。劳动分工与重新设计工作方法 。新的生产工艺 。生产设备效率的提高 。产品的标准化和产品的重新设计 。有效地利用资源
(三)经验效益的战略意义
r—竞争对手 1、两企业经验曲线相同
单
b—本企业
(学习率与起点成本均相等)
位
Cr
成
本
Cr
累计产量
Qr
Qb
图 5—12
单
2、学习率相同,起点成本不相同。
位
成
Cr
本
竞争对手经验曲线
Cb
本企业经验曲线
累计产量
Q
32
图 5—13 -
单
3、起点成本相同,学习率不相同。
位
成
本
Cr
竞争对手曲线
Cb
本企业经验曲线
累计产量
Q
图 5—14 五、 价值链分析法(见下图)
企业基础结构(财务、计划等)
人力
资源
管理 技
术
开
发
利 采
购 进料
发货
生产
销售
售后
润 后勤
后勤
服务
基本活动 价值链中做价值活动可分成两大类 1、 基本活动 。进料后勤 。生产 。发货后勤 。销售 。服务 2、 支持性活动 。采购 。技术开发 。人力资源管理 。企业基础结构(计划、财务、会计、生产、质量、信息等)
支持性活动 竞争对手价值链
33
本企业价值链
图 5——16
价值链系统
六 SWOT 分析法 1、 弱点——威胁(WT)组合 2、 弱点——机会(WO)组合 3、 长处——威胁(ST)组合 4、 长处——机会(SO)组 表 5—8
企业内部优势与弱点
企业外部 机会与威胁
内部优势 S:
S1 S2 S3
内部弱点 W:
W1
W2
W3
外部机会:
O1 O2 O3 SO 战略:
依靠内部优势抓住外部机会 方案:
(1)
O1 S1 S2 (2)
O2 S1 S3 (3)
O3 S3 WO 战略 利用外部机会克服内部弱点 方岸:
(1)
O1 W1 (2)
O2 W2 W3
外部威胁:
T1
T2 T3
ST 战略 利用内部优势抵制外部威胁 方案:
(1)
T1 T2 S1 S3 (2)
T2 T3 S1 S2
(3)
T3 S1 WT 组合 减少内部弱点回避外部威胁 方案:
T2 W1
供应商 价值链 客户价值链
34 七、企业经营类型分析
图 5——17 企业经营类型
第六章 企业使命与战略目标 第一节 企业宗旨 一、 企业宗旨的概念 企业宗旨又称企业使命,指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。
二、 企业宗旨...
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