单位文秘网 2020-09-10 10:16:24 点击: 次
很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是,一些该履行的职责没有履行或履行 不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种 管控模式?哪一种比较适合自身企业?
一、 房地产营销管控 3种模式
一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种:投资
型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管控 也相应分三种对应方式:总部管理、总部支援、节点把控。
总部管理:总部管理偏重集权式管理,总部营销中心对项目销售执行的各个环节
(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)进行把控,项目侧重具体执
行。一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司,如新加坡凯德置地、万达集团 等。
总部支援:总部支援偏重放权式管理,总部营销中心不参与项目的具体营销执行工
作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。这类方式更适用于产品形态较 为单一的一元化集团公司。广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式。
节点把控:节点把控介于两者之间,总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定
价)和重大营销节点(如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支
援。万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。
但值得注意的是,不同的企业在总部 -区域、区域-城市公司、城市公司-项目的管控 特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。
二、 标杆房企营销管控模式
万科集团
万科将此前的“团体总部一市级公司”的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实
施一线”为主线的三级架构。经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人 事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤
海的完全实在业务市场。
万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域 中心对执行一线采取操作型管理方式。万科营销管控主体包括集团、区域、城市分公司
个层级,集团营销管理部通过制度、支援对区域营销管理中心进行战略性管理,区域营销 管理部对分公司营销管理部进行操作性管理。
房地产 E 网 / 范文吧 /
集团
项目管理部
城市公司
营销策划部
集团副总栽、 区域负责人 k
客户关系部
(营销总监)
|(分公L a麝翻蛔研究院
二_ /
项目部
万科集团营销管理部的职责主要是制定营销制度、营销技术支持、销售管理指引、营 销策划方案的备案、营销价格的听证;而区域营销管理部则主要负责营销方案决策(广 告、价格、销售进度),实施营销方案组织销售。
龙湖集团
龙湖地区公司采用矩阵式的组织结构,营销中心下设了三个职能中心,分别是销售中 心、策划中心、客户中心,另外每个项目有一个项目营销经理。项目营销经理、策划中心 经理及客户中心经理均向营销部负责人直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报
(项目线、职能线),以项目线为主。
分管营销的副总或营销总监
项目A营销经理J?[项目B营销经理项目C营销经理.1、
项目A营销经理J?[项目B营销经理
项目C营销经理
.1
、I
销售中心(不设 经理)
<
1名销售主管、 若干名置业顾问
:1名销售主管、
策划中心〔设1 名经理)
策划专员(推广、 [活动)
1名销售主管、
若干名置业质问!若干名置业顾问 L
策划专员(推广〕!策划专员〈推广| 活动)
I
i活动)
M活动组、媒体组(渠道组为所有项目服务
I I
I I
「客户中心Z设1
「客户中心Z设1' 名经理)
'销控1名,兼项〕 目团队秘书 、
销控1名,兼项
目团队秘书
销控1名,兼项 川目卤苒书
X报批报建组(销害相关切证取得)、客百美素.坦为所有项目四苏
[I H —. ’ ., ,J.J
在这个营销架构中,项目营销经理是项目销售的第一责任人。同时,在重大项目上, 项目营销经理还要负责协调营销总监、项目工程经理、项目研发经理等,有相当一部分工 作还需向项目总监汇报。
龙湖项目销售团队的人员配备取决于龙湖地产公司的发展水平,比如是否新公司、规
模、管理成熟度如何等等,还有项目本身体量有多大。据某营销专家透露,龙湖项目销售
团队的数量有一个衡量标准,就是和同体量的项目比,龙湖自销的团队人数不能超过代理
公司的1/2。(例龙湖操作 A项目,代理公司操作 B项目,A B项目体量相当,B团队有
20人那么A团队不能超过10人)
碧桂园
碧桂园营销中心主要实行总部、区域、项目三级管控。 2014年碧桂园对营销组织架构
进行了一定调整,将之前的 14个职能部门精简到了 9个,分别为市场管理部、广告创作 部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信 息技术部,分得非常细。同时,将全国项目划分区域,区域营销总经理为区域第一负责 人,设立区域营销管理部,独立运行并对区域内各项目进行协调管理。
墉售板块
人*块I行政西块I策划板块[家政板块
常■主任
楠■片苛8
人事〔篇)螳 3 *QA^R)9 人手坷理
行政| 30蛭理 行政(型]壬% 饕W行散骷撞
行政船理
弟觐主任
曹第■别物琲
KW^^V
£;】廓源地产研究院
碧桂园在每个区域设置一名营销总经理作为营销第一负责人,从 2014年开始逐步取
消营销总经理助理等副手岗位。为支持新项目发展,碧桂园要求区域要为半年内摘牌的项 目做好人才培养计划,并在区域平台储备新项目第一负责人。
金地集团
金地采取的是矩阵式管理模式,包括四级管理主体:业务总部、区域公司、城市公 司、项目中心,营销管控在集团层面的管理部门为运营管理部。金地针对营销管控设置了 四个层级的职能部门:集团的运营管理部、区域公司的市场营销部、城市公司的市场营销 部、项目中心的营销组,管理方式为双线管理,即上一层级销管部门的垂直管理和本层级 主体的横向管理。
行改罪I人事部I项目开发I运营中心I设计部I工程管理 市场营第
设计坦I 丁程阻I成木祖I首悟蛆
绿地集团
绿地集团设置营销管理部,向集团副总裁汇报,设置研展等业务条线;各事业部设置 营销部门,同时向事业部总经理室及集团营销管理部汇报。
?集团营销育理架构岐履条线事业部总经理室集团副总裁
?集团营销育理架构
岐履条线
事业部总经理室
集团副总裁
事业部宥销部门
业务条线
客服条线
三、项目营销部人员配置标准
房地产企业区域或项目人员数量一般由年度销售目标、项目特点、管控模式、项目周 期、开发规模、合作单位能力等因素决定。比如碧桂园在制定项目销售人员编制时,主要 根据销售板块的主要工作内容,以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据,参考集团 及项目销售人员年均业绩贡献值,采用适度从紧的编制水平进行配置。如下图:
售目标城市级别
售目标
城市级别
一二^市,度假项目 人均效能不低于2000
一二^市,度假项目 人均效能不低于2000万元/人/年 三四线城市
2亿以上
1-2 (含)亿
人均效能不彳氐于2500万元/人/年
积存以洋房为主』3-5人:
积存以其他(非洋房)为主r 2-3A 积存以洋员二主月源炒研究院 积存以其他(非洋房)为主,2?3人
1
此外,为保证销售团队结构的合理性,碧桂园要求销售助理编制人数不得超过销售板
块总编制人数的12%对于三级销售人员的分布,一般一级销售为 5%-10%二级销售为 40%-50% 三级销售(含助理)为 50-60%。
当然,项目销售团队也可根据项目开发节点及销售季节的影响进行动态调整。比如绿 城就认为,营销策划岗受项目开发阶段影响较大,开盘及项目交付等阶段是影响营销策划 岗位配置的重要节点,而房地产市场销售淡季旺季对销售人员岗位配置会有较大影响。
绿城单个项目营销部人员配置标准
■ V
七r _
tsw* -
■Hl
? vjiThj ¥ ■
* 二 % ul
部门经理
1人
1人
i人
1人
1人
i人
部门副经理
0
| 1A
i人
0
1人
1A
副项雎理
1人
1人
1A
1人
1A
1人
置业顾问
(含网《员 及置业助理)
5-6人
6?7人
8-9人
5人
5-6人
nCt ftUi -ra
7人
? TTLSZZLfi!1^1
合计
7-8A
9■睥人
11-12 人
7人
小结
目前,很多房地产企业处于转型阶段,因此对组织架构进行了优化调整,整体呈现的 一个特征是:决策中心下移,让听得到炮声的人指挥战斗。这也为中小房企未来营销管控 模式提供了一定的参考意义,但不同企业的发展阶段不同、管控模式不同,所采取的营销 管控模式也会有很大差异,如何优化完善营销管控体系,可以适当借鉴标杆,不可盲目照 搬,毕竟适合自己的才是最好的。
(责任编辑:单位文秘网) )
地址:https://www.kgf8887.com/show-207-25177-1.html
上一篇:政府办公室副主任竞聘演讲稿
下一篇:某酒店整体营销推广策划书
版权声明:
本站由单位文秘网原创策划制作,欢迎订阅或转载,但请注明出处。违者必究。单位文秘网独家运营 版权所有 未经许可不得转载使用